Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами - [59]

И всего лишь 10–15 % – это «рыночное» поколение, которое готово отвечать за свою жизнь.

Как вам удалось открыть бизнес в Чехии?

У меня никогда не было планов заниматься ритейлом в Чехии, но подвернулся случай. Оптовая европейская компания, с которой я и мои компаньоны вели бизнес в России, накопила долги и не смогла рассчитаться. Вариантов было два – либо возвращать деньги через суд, либо сесть за стол переговоров и решить вопрос миром. Мы выбрали второе. У владельца фирмы, господина преклонного возраста, был розничный бизнес в Чехии – восемь небольших магазинов в Кладно и спальных районах Праги, работавших по франшизе немецкой торговой сети. Сам он намеревался отойти от дел, наследников у него не было, и мы предложили забрать эти объекты в качестве компенсации. Как говорят юристы, перевели долг в иные имущественные права.

Магазины площадью по 250 кв. м торговали в арендованных помещениях, за которые платили хозяевам фиксированную сумму (обычно – 218 евро в месяц) или долю от выручки (обычно – 7 %). По сути, мы стали собственниками операционного бизнеса, приносившего после уплаты налогов 960 тыс. евро в год. В каждой точке трудилось по четыре гастарбайтера – на окладе или с почасовой оплатой, получавших в среднем по 1000 евро в месяц. Примерно такие же обязанности я выполнял в супермаркете немецкой сети Aldi много лет назад, когда начинал учиться ритейлу. Работать небольшим составом удавалось благодаря тому, что в европейских магазинах нет складских площадей и вся продукция, которую привозят поставщики, выставляется в торговый зал.

Особых вопросов бизнес не вызывал. Поставщиков торговой сети мы знали, а покупателей изучали на месте. Получилось, что у наших магазинов, торгующих в депрессивных районах, два основных профиля. Первый – женщина примерно 40 лет, работающая на небольшом предприятии, как правило, разведенная, с ребенком (нередко уже взрослым). Второй профиль – женатый мужчина от 45 лет, который занят в строительстве или сфере перевозок либо безработный.

Кардинально переделывать мы ничего не стали – в этом не было необходимости. Со временем лишь вывели из-под франшизы часть точек, которым она не требовалась, – для магазина «возле дома» бренд особого значения не имеет, значит, и платить за него не стоит.

Мы понимали, что сверхприбыли в чешской рознице не получить. Наш среднестатистический магазин отбивает за день 1500 чеков при средней покупке 15–20 евро. Но главное не в этом. У доходов, которые приносит бизнес, три измерения: денежная масса, время и риск. С точки зрения интегрального показателя работать в Европе выгоднее, хотя зарабатывать ту же сумму придется дольше, чем в России. Наша чистая прибыль сегодня не превышает 2,5 % от выручки.

В целом система работает без сбоев. Договоры с поставщиками здесь подписывают минимум на 3 года, а нередко и на 10 лет. Всех локальных производителей мяса, сыра, молочной продукции мы находим сами, контракты с транснациональными корпорациями – Procter & Gamble, Mars, Unilever, Kraft Foods и пр. – обеспечивает франчайзер. При этом ассортимент продукции, о котором вы условились с поставщиком, будет неизменным. Это заметно облегчает жизнь. В российском ритейле есть слово «вычерк», понятное даже человеку, не связанному с сетевой торговлей. Из 100 товарных позиций, заказанных поставщику, вам обычно привозят 80, которые вы просили, а 20 заменяют. Именно поэтому в России трудно наладить автозаказ товаров, который делает робот, анализирующий результаты продаж. Чтобы система работала, необходим человек, который постоянно вносит поправки. Так вот, в Европе такое нарушение контрактных обязательств невозможно в принципе.

Россия – единственная страна, где инвестиции облагаются налогом. В Чехии инвестор, запустивший новый объект, не рассчитывается с государством, пока не отобьет вложенные деньги. За 10 лет, что мы здесь работаем, сеть магазинов увеличилась до 12. Обычно мы приобретаем бизнес, который банк-кредитор выставляет на продажу, причем сумму долга выплачиваем в рассрочку. За новые объекты никаких налогов не платим. А будь пошустрее, получали бы еще и субсидии.

Что делать, если после прочтения этой книги вы поняли, что идете неверным путем

«Сорвать стоп-кран» не получится. Вам придется сделать то, что делают врачи во время операции на сердце. «Не останавливая сердца», придется перестраивать бизнес-процессы.

С чего начать? С самых проблемных мест. Например, на 90 % предприятий существует конфликт между бухгалтерией и коммерсантами. Коммерсы говорят: «Мы не будем собирать первичку, мы же продаем». А бухгалтерия говорит: «Так, ребята, ничего не знаем, сверка должна быть, потому что 5-го числа платить налоги». Бухгалтер приходит к генеральному директору и докладывает, что из-за коммерсов они «попадут» на налоги и его посадят.

Прописание бизнес-процессов и постановка целей начинается с таких вот острых моментов. Сажаем во главу стола главбуха, и он прописывает на листе бумаги схему прохождения документов. И останется ключевой момент, когда вы выходите из тени и говорите: «Такова моя царская воля». После этого ваша голова ложится в рамках предприятия на плаху. Вы должны будете сказать всего пару фраз – либо главбуху, либо коммерческому директору. Главбуху: «Вы – замечательная женщина, мы с вами прошли много уголовных дел, но вы берете девочку, она садится в одну комнату с коммерсами и собирает управленку». Это первый вариант развития событий. Второй – вы приходите к коммерческому директору и говорите: «Вы делаете замечательные странички в Инстаграме и великолепно общаетесь с клиентами, но вы берете девочку, сажаете к себе в комнату, и она в вашем подчинении собирает управленку». Ваша частица Бога и мера ответственности – прописывать, прорабатывать одно за другим эти проблемные места, адаптировать свою компанию к новой реальности.