Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами - [54]

Какие пути оптимизации следует выбирать в зависимости от цели: рост прибыли, выход на новые рынки, диверсификация, отрыв от конкурентов и т. д.?

Все перечисленные цели – диверсификация, выход на новые рынки – ведут к некоему изменению прибыли. Это всегда в первую очередь изменение технологии работы компании. Если мы говорим об оптимизации персонала, то частый пример – это установка нового оборудования, поскольку более производительное оборудование или увеличение его количества может привести к изменению всей цепочки, в первую очередь повлияет на состояние фонда оплаты труда. Поэтому всегда сначала изменяются технологии, а потом уже идет работа с персоналом.

Как понять, что тот или иной департамент пора распускать?

Надо смотреть на себя со стороны клиента: что для него важно. И распускать те отделы, которые не формируют эти важные для клиентов вещи. Если мы посмотрим эволюцию средств связи как пример, который у нас у всех на руках, то когда-то была важна выдвигающаяся антеннка. И тогда всем нравился дизайн телефона. Сейчас же, если говорить о мобильных телефонах, крайне важна функциональность. А говорить о том, что сейчас средства связи и мобильные телефоны имеют хоть какой-то дизайн, – это значит покривить душой, потому что дизайна у них не осталось – все занял обычный экран, а остальное ушло на второй план. Поэтому нужно обращать внимание на то, что важно именно клиенту.

Какие направления, помимо фонда оплаты труда, можно резать?

Вы не можете резать ФОТ чисто механически, потому что ФОТ определяется не вами, а состоянием рынка. Нравится нам это или нет, но мы платим сотрудникам столько, сколько диктует рынок. И флуктуация в этой части не очень высока. То есть за одну и ту же работу, чуть-чуть изменяя потребительские свойства товара, флуктуация одного и того же сотрудника, в том числе топ-менеджера, может различаться по рынку от 10 до 15 %. Ошибочно сравнивать, например, ФОТ генерального директора небольшой гостиницы с ФОТ гендиректора завода со штатом 1500 человек с миллиардными оборотами. Поэтому в первую очередь надо говорить о том, что мы не определяем ФОТ, а изменяем структуру создания себестоимости. Если вы изменили структуру себестоимости и вам не нужен, скажем, раздел маркетинга (эту функцию на себя берет производитель, поставщик, ритейлер или сеть), то вы можете его уничтожить.

Каковы оптимальные пути сокращения персонала?

Надо сразу понимать, что любые технические «приблуды», даже кассы без продавцов – это не российская история. Заканчивается это тем, что для безлюдной кассы надо ставить отдельного человека, который объясняет, как ею пользоваться, а главное – проходят через нее все равно единицы. Овчинка выделки не стоит. К примеру, касса с монетоприемником стоит около 80 тысяч долларов – люди пока дешевле.

Безлюдная касса только с карточным терминалом, конечно, более доступна, но тут другая проблема: комиссия с платежей от 1,9 % – аморальна. В Европе она 0,17–0,3 %. При этом у них лучше каналы связи. За рубежом платеж по карте принимается нажатием двух кнопок, и это в состоянии быстро освоить все. У нас же это целая процедура. Сейчас полно стартаперов, которые готовы завалить вас новыми технологиями в сфере платежей, однако основную проблему – плохие каналы связи – они решить не в состоянии.

Что остается? Самое очевидное – переход на самообслуживание. В магазинах – отказ от прилавков, в общепите – переход на формат фастфуда, столовых и free flow. Я не просто так занимаюсь именно этими форматами: это минимальная зависимость от персонала. Если речь о сетевом проекте, выносите фабрику-кухню за пределы ресторанов, оставляйте в них самих только доготовку. С ее помощью вы не только сократите персонал, но будете лучше контролировать расходы, так как они будут сосредоточены в одном канале, сэкономите место и деньги. Фабрику-кухню можно открыть на недорогих площадях, место не столь важно.

Если концепция предполагает, что без обслуживающего персонала никак, используйте любые мелочи, которые позволят увеличить скорость обслуживания. Тогда и людей понадобится меньше. Первое – это оптимизация зала. Рассчитывайте потоки: громоздкая, плохо комбинируемая мебель будет задерживать движение. Избегайте гигантомании в ассортименте. У нас любят делать меню толщиной с «Войну и мир», хотя все прекрасно понимают, что ходовые позиции – это от силы 20 блюд. Не давайте людям, занимающимся готовкой, упражняться в эпистолярном жанре, а именно – не уходите в экзотические названия, чтобы официанту не пришлось объяснять, из кого сделан, например, шашлык «Кутузов».

И последнее: владелец небольшого заведения или менеджер может периодически сам работать официантом или хостесс. У меня есть знакомый итальянский миллионер, торгующий винами, который сам обслуживает гостей. Почему бы и нашим малым предпринимателям не попробовать? Тогда и пути оптимизации персонала станут очевидны.

Как оценивать целесообразность тех или иных вариантов оптимизации во временном лаге?

Для оценки оптимизации всегда применяется ключевой показатель. Это изменение клиентского отношения к вам, потому что все остальные показатели вторичны. Даже прибыль является производной от клиентского отношения. Точно так же как средняя покупка – производная от клиентского отношения. Поэтому во главу угла, безусловно, должно ставиться клиентское отношение, которое выражается в третичной покупке. Именно этот ключевой показатель должен быть во главе угла любых изменений.