Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой - [14]

Я снова и снова видел этот феномен в McDonald’s. Поставщики стремились сопротивляться переменам. Они не хотели вмешиваться в уже налаженную систему затрат и текущих операций. Разве можно их в этом винить? В течение многих лет я встречался с десятками руководителей из нашей системы поставщиков в области исследований и развития. Принимая в расчет их высокую должность, я представлял себе множество Эйнштейнов, разрабатывающих современную новую упаковку. Однако их исследования по большей части сводились к непрерывному улучшению уже существующих процессов.

Стимулирование инновации – это непростое дело. Работа с НКО, такими как EDF, открыла немало путей для нововведений. Когда мы шли по коридорам компании International Paper или Georgia Pacific, нам смотрели вслед и начинали усиленно думать. Сотрудники этих компаний понимали, что нам были нужны более экологичные упаковки. Нам было недостаточно того, что у нас было. Просьбы от лица компании McDonald’s были абсолютно не так эффективны, как просьбы о переменах, высказываемые McDonald’s совместно с EDF. Это оказалось мощной комбинацией.

«Было действительно весело общаться с поставщиками и видеть настолько разную степень открытости среди поставщиков», – вспоминает Принс, добавляя:

Одни просто ненавидели, когда мы их навещали. Другие же испытывали любопытство, были открыты и хотели дать нам больше. Мы знали, что наше появление было подобно ситуации, в которой, к примеру, подросток наконец решался на то, чтобы представить свою девушку лучшему другу, то есть был уверен в своих чувствах и имел серьезные намерения. И в самом деле, McDonald’s взял нас с собой и сказал своим поставщикам: «EDF помогает нам искать новые способы работы и управления отходами» – что говорило действительно о серьезных намерениях.

К моменту Хеллоуина 1990 года команда EDF и McDonald’s вот уже три месяца работала над конкретизацией различных способов снижения объемов отходов. Список наших проектов увеличивался, но мучительный вопрос о том, что делать с контейнером для сэндвича из PSF, вел нас к пропасти, поскольку Робертс собирался сделать заявление о внедрении программы вторичной переработки PSF.

Как же правильно поступить?

У Шелби Ястроу заканчивалось время, чтобы убедить Эда Ренси в необходимости избавиться от полистирольного «вредителя». Как он впоследствии расскажет журналу Rolling Stone: «Эта упаковочная «ракушка» служила всеобщей мишенью. Мы знали о том, что избавление от этой штуки будет подобно вытаскиванию сорока заноз из лапы».

Внешне и эмоционально казалось, что Ястроу проигрывал, поскольку Ренси следовал за ним по пятам, оказываясь везде, где бы тот ни был. Он врывался на встречи, просовывал голову в дверь, громко приветствовал и допрашивал нас. Ренси был словоохотлив, умен и самоуверен. Но Ястроу был независимым человеком и мог постоять за себя. Я улыбнулся, когда он рассказал мне историю о начале своего пути в McDonald’s.

Ястроу начал работу в McDonald’s со встречи с вице-президентом по самобытности. Какое название и какая должность! Джеймс Кун создал эту должность для себя еще в 1975 году, и он сыграл важную роль в разработке стимулирующих программ, которые включали право на восьминедельный отпуск после каждых десяти лет работы и премию Президента компании за лучшие показатели. Кроме того, в 1997 году он написал книгу под названием «Управление путем вторжения в личное пространство» (Management by Hassling): это была шутливая попытка заставить менеджеров применять в работе персональный подход.

Когда в 1978 году Ястроу оставил свою юридическую фирму и приступил к работе в McDonald’s, он приехал в Оук-Брук с густой бородой. Сотрудник отдела самобытности тогда сказал ему, что бороду не одобрят в главном офисе McDonald’s. Ястроу сбрил бороду, чтобы не идти на конфликт. Но в душе он был настоящим бунтарем, постоянно стремившимся бросать вызов устоям, делая это неявно, но всегда готовый вести к переменам в спокойной корпоративной среде.

Ястроу применил свое искусство для атаки на новую разработку по PSF. Большая часть споров о пенополистироле имела отношение к утилизации отходов. Но одновременно с этим по поводу PSF возник и новый аргумент, уже начавший постепенно отравлять дискуссионную среду. Некоторые критики переключали внимание на сферу производства PSF, в котором использовалось канцерогенное вещество под названием стирол.

Ястроу нашел главу отдела токсичных химикатов EDF Эллен Зильбергельд. Зильбергельд не участвовала ни в одном из наших совместных проектов, но ее пригласили на видеоконференцию с руководством McDonald’s, включая Ястроу и Ренси, чтобы обсудить объявление об утилизации.

«Я сказала им, что видела в стироле реальную проблему», – вспоминает Зильбергельд, покинувшая Фонд в 2000 году ради должности преподавателя по токсикологии в Университете Джона Хопкинса[16].

«Я ценила стремление McDonald’s к созданию программы переработки отходов в США, которая сводилась к попыткам по восстановлению и вторичной переработке полистирольных материалов, – продолжает она. – Но как эксперт в области токсикологии я вынуждена была признать, что идея переработки PSF в стирол, а затем обратно в нечто вроде полистирола мне не нравилась».