Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой - [12]

Завершал нашу команду Дэн Шпрехе, менеджер группы по правительственным связям McDonald’s, и он привносил долю юмора в нашу команду. Он выступал в чикагском Second City в качестве комика и облегчал ход наших встреч.

Когда в августе 1990 года мы начали проект по созданию рабочей группы, команда McDonald’s испытывала немалый страх. Мы думали, что целью EDF было наконец взять нас «за жабры», использовать публичную риторику и силой заставить нас измениться. Богатый опыт говорил о том, что именно такой была модель многих НКО, используемая для создания изменений в корпоративном секторе.

Я беспокоился о наихудшем развитии сценария, когда наша работа могла быть омрачена и искажена чистой математикой отходов McDonald’s: каждый ресторан еженедельно генерировал примерно три четверти тонны отходов и материалов, пригодных для переработки. Это звучало неплохо. Но если умножить три четверти тонны на восемь тысяч пятьсот ресторанов McDonald’s США и на пятьдесят две недели в году, то выходило более двухсот двадцати шести миллионов килограммов мусора в год, производимого ресторанами McDonald’s в США.

Учитывая, что в среднем в каждом из своих ресторанов компания обслуживает около двух тысяч человек в неделю, создавая менее 0,5 килограмма отходов на одного клиента, то ситуация выглядела в пределах разумного. Но цифры объемов отходов McDonald’s не были тем фактором, который вывел проблему на всеобщее обозрение. Этим фактором была видимость отходов, особенно мусора, и могущественный символизм контейнера PSF, благодаря которому McDonald’s и оказалась на переднем фронте общественной критики.

Перед тем как Джеки Принс приехала на первую встречу с McDonald’s, она думала: «Это бизнес в сфере быстрого питания. Возможно, он не особо инновационный, вероятно, не особо детализированный. Но насколько сложным он может быть? Да просто берите и выкладывайте бургеры на прилавок»[15].

Принс была в здании Университета гамбургеров. Серьезный подход и количество учебных помещений McDonald’s «заставили ее зауважать культуру компании и то, насколько профессиональной, продуманной и детализированной она была». Она узнала, что сотрудники McDonald’s гордились «кетчупом, текущим по их венам». Она также лично удостоверилась в сложности и глубине операционных процессов ресторанов McDonald’s, когда ей и Ричарду Денисону довелось поработать в одном из них. Как однажды сказал Рэй Крок: «Никто не относится к гамбургерному бизнесу серьезнее, чем McDonald’s».

«Мы пришли туда в 9.30 утра, – рассказывает Принс. – Они показали нам обучающее видео. Единственная задача, которую нам позволяли выполнять, заключалась в заправке булочек, и мы думали, что это будет забавным развлечением». Она продолжила описывать свой опыт:

У нас был Биг Мак, и для его приготовления требовалось выжать на булочку двумя нажатиями кетчуп и одним нажатием горчицу. Необходимо было четко следовать инструкции: два раза выжать кетчуп, один раз – горчицу, добавить три соленых огурчика и один ломтик лука. Требовалось выучить этот порядок. Шестьдесят секунд спустя мы получили еще один список, и это было рыбное филе. Нужно было выучить порядок его заправки. Затем следовала новая комбинация, необходимая для обычного бургера. На этот раз нужно было выжать один раз кетчуп и горчицу.

Я более-менее справлялась с заданием, но Ричард Денисон был в шоке. Он ужасно разволновался. Помню, как рассказывала своим друзьям о том, что мне пришлось проходить этот тренинг в McDonald’s с парнем, у которого была докторская степень в области молекулярной биохимии и биофизики. Он не смог бы справиться с заправкой для булочек: работать с нужной скоростью и соблюдать рецептуру – даже если бы это был вопрос жизни и смерти.

Один день работы с заправками сумел открыть нам глаза на то, какая невероятная работа происходила по ту сторону прилавка, оставаясь невидимой для посетителей, и, следовательно, на удивительные возможности по изменению хода вещей без реального вмешательства в драгоценное и высоко ценимое взаимодействие с посетителями и в покупательский опыт. Конечно, вскоре мы узнали, что 80 процентов отходов McDonald’s фактически возникали по внутреннюю сторону прилавка, а не после того, как заказ попадал в руки посетителя. Большую часть отходов составляли упаковка для перевозки продуктов, кофейная гуща, яичная шелуха и диспенсеры для соусов.

Точно так же, как Принс и команда EDF прониклись уважением к сложным операциям в McDonald’s, команда McDonald’s признала усилия Фонда по работе с нашими ресторанами и его искреннее стремление понять суть нашего бизнеса. Мы начали сплачиваться и работать как единая команда, а не как противоположные стороны. Но мы по-прежнему носили своего рода униформы, отражающие определенные стереотипы: я носил костюм, галстук и начищенные до блеска туфли – типичную одежду корпоративной Америки, а народ из EDF одевался более свободно. Однако вскоре эта «оболочка» начала таять без следа, по мере того как мы продолжали трудиться над общей задачей и учились взаимному доверию, и перенимали опыт друг друга.

Знакомство с этими людьми избавило нас от наихудших опасений. Команда EDF не стремилась уничтожить нас. Она действительно хотела снизить количество отходов, но не для того, чтобы «откусить от нас» кусочек побольше и увеличить количество голосов или использовать эти голоса, которые Крупп считал контрпродуктивными, для экологического движения, в своих целях. Однако EDF был намерен изучить и подвергнуть сомнению все, с чем ему довелось бы столкнуться. Несмотря на то что члены команды EDF были мягкими и сдержанными, их ни в коем случае нельзя было назвать слабаками.