Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли - [25]

Мнимые неудачи постоянно встречаются и в науке, и в бизнесе. Существует множество причин, по которым проект может провалиться: недостаточное финансирование, действия конкурентов, изменения на рынке, увольнение ключевого специалиста. Но если речь идет о безумных идеях, то общим фактором для них являются мнимые неудачи. И этот риск невозможно устранить полностью. Когда появляются отрицательные результаты, на них не светится неоновая надпись, говорящая о причинах. Возможно, неверна сама идея, а может, все дело просто в ошибках эксперимента. Однако этот риск можно уменьшить, что и доказали Эндо и Фолкман. Кто-то может назвать их великими первооткрывателями, но на самом деле главное умение Эндо и Фолкмана заключается в том, чтобы разбираться в причинах провалов. Они научились отделять мнимые неудачи от истинных.

Это умение отличает просто хороших ученых от великих. Но то же самое можно утверждать и применительно к бизнесменам. Например, в 2004 году, когда впервые появился Facebook, существовало множество социальных сетей, которые старались занять лидирующее положение и одна за другой терпели неудачи. Когда Марк Цукерберг встретился с инвесторами и попросил денег на свой новый проект, пользователи как раз в массовом порядке покидали сеть Friendster и переходили на MySpace. Большинство инвесторов решили, что социальные сети – это что-то вроде модной одежды и что пользователи меняют их, словно джинсы. Инвесторы умыли руки.

А вот Питер Тиль и Кен Ховери втихомолку связались со своими друзьями, которые пользовались сетью Friendster. Они решили копнуть поглубже и узнать, почему люди из нее уходят. В результате они выяснили, что Friendster часто обрушивается. Они также узнали, что администрация сети получала советы, как модернизировать сеть и как трансформировать систему, чтобы она могла поддерживать миллионы пользователей, а не тысячи. Но эти советы игнорировались. Тогда Тиль и Ховери запросили у Friendster данные о том, как долго пользователи сохраняли свою регистрацию, и с удивлением узнали, что этот срок был значительно дольше, чем они думали, и что пользователи сохраняли верность сети, несмотря на раздражающие их неудобства.

Тиль и Ховери пришли к выводу, что пользователи уходят не потому, что сеть вышла из моды, словно какой-то модный бренд, а из-за несовершенного программного обеспечения. Налицо была мнимая неудача.

Тиль выписал Цукербергу чек на 500 тысяч долларов. Спустя восемь лет он продал принадлежавшие ему акции Facebook примерно за миллиард.

Тиль сумел подняться над мнимой неудачей Friendster точно так же, как Эндо и Фолкман поднялись над мнимыми неудачами статинов и ингибиторов кровеносных сосудов.

Найдите защитников проекта

Уязвимые проекты нуждаются в сильных руках. К примеру, после того, как Эндо ушел из Sankyo, работа над статинами замедлилась, а потом и совсем прекратилась. Не нашлось никого, кто обнаружил бы мнимую неудачу или защитил бы программу от критики со стороны других проектов, соперничающих за финансирование.

Эндо был и изобретателем, и умелым защитником своей идеи. Таким же был и Джуда Фолкман. Но такое сочетание встречается нечасто. Конечно, естественно предположить, что человек, открывший идею, будет изо всех сил продвигать и защищать ее. Однако лучшие первооткрыватели далеко не всегда обладают качествами бойца. Два разных умения не всегда уживаются в одном и том же человеке.

В главе 1 мы видели, что Хойт Тейлор и его команда, в 1920-е годы открывшие принцип радара, были хорошими изобретателями. Но они были никудышными бойцами: не знали, как представить и продать новую идею, как убедить скептически настроенное начальство и обеспечить поддержку внутри организации.

Почти все, кто описывает историю внедрения радара в американских вооруженных силах, забывают упомянуть одного человека, который сделал для этого больше всех, – лейтенанта (а впоследствии адмирала) Уильяма Парсонса. Этот кадровый флотский офицер, в свободное время почитывавший научные журналы, вернулся из своего второго морского похода в 1933 году в возрасте 31 года. Управление кадров, узнав о его тяге к науке, приписало его для дальнейшего прохождения службы к никому не известной исследователь-ской лаборатории ВМС. То, что он там увидел, поразило его до глубины души.

Парсонс моментально оценил возможности экспериментального устройства Тейлора для военных нужд.

Прибор, улавливающий отражение радиоволн, способен был обнаруживать самолеты за пределами прямой видимости и мог защищать корабли и порты от внезапных воздушных атак, спасать жизни и, возможно, предопределять исход сражений. Однако, к разочарованию Парсонса, этот проект не получал никакого продвижения, и работу над ним вели всего два специалиста, да и то в качестве побочной нагрузки. Но ни флотское начальство, ни ученые не разделяли энтузиазм Парсонса.

Складывалось впечатление, что никто не понимает очевидной вещи: это изобретение способно произвести революцию в вооружении флота.

Узнав у Тейлора и его команды всю необходимую информацию, Парсонс немедленно обратился за выделением 5 тысяч долларов на финансирование дальнейших работ. Отказ его чрезвычайно удивил. Но скептицизм, который лишал Тейлора энергии, Парсонсу только добавлял сил. С упорством торгового агента он пытался донести идею изобретения до каждого руководителя, ставя при этом под удар и собственную карьеру. Он сумел подбодрить ученых в лаборатории и убедил Тейлора принять на работу инженера, с энтузиазмом воспринявшего эту идею (Роберта Пейджа, который сумел совершить важный прорыв, предложив использовать пульсирующий сигнал вместо непрерывного). А потом Парсонс взбудоражил все флотское командование, уговорив его в конечном счете бороться за проект. Он не успокоился до тех пор, пока не разбудил спящего медведя.