Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [23]
Карта потока создания ценности показала, что большую часть задержек в процессе снабжения в целом порождала проблема «переналадки», которая и представляла собой основные скрытые потери времени. Было понятно, что, если не решить эту проблему, прочие усовершенствования бесполезны. Эти выводы подтверждал «голос клиента»: важнейшим моментом для участков-потребителей было ускорение выполнения заказов на поставку и снижение затрат на снабжение.
Команда MAC-MAR составила карту процесса, определила величину незавершенного производства на каждой стадии, выявила самые продолжительные задержки, определила сложность и поняла, что решение данной проблемы имеет две составляющие:
• следует разработать программу, которая будет совместима с компьютерными системами всех участков и сможет группировать заказы в соответствии с видами изделий, отображая сведенные данные воедино (это позволит избавиться от задержек из-за постоянной переналадки при подключении к разным системам);
• структура программы должна позволять снабженцам сортировать заказы по срокам поставки и видам изделий.
Результат представлен на рис. 2.11. Вместо информации по одному участку, теперь здесь сведены воедино только срочные заказы со всех участков. Щелкнув по соответствующему наименованию изделия, можно получить информацию по заявкам на закупку и ознакомиться с их историей. Дальнейшие преобразования включали расширение номенклатуры изделий, которые поставляются по заключенным договорам, что позволяет закупщикам оформить заказ одним нажатием клавиши (вместо того чтобы перенастраивать систему для оформления отдельных заказов), и множество других усовершенствований.
Рис. 2.11. Вид интерфейса после преобразований
На первый взгляд информация на экране почти не отличается от представленной первоначально (рис. 2.9). Однако возможность сортировки заказов, полученных со всех участков в порядке приоритетности поставок, означает, что теперь есть возможность объединить информацию, полученную с разных участков при помощи разных программ.
Преодоление проблем работы с разными программами повысило гибкость процесса закупок.
• Время переналадки сократилось с 20 минут практически до нуля.
• Размер партии теперь составляет 1 заказ, поскольку при размещении заказов снабженцу не нужно переключаться с одного участка на другой.
• Время цикла, которое раньше превышало 14 дней, теперь не превышает 1 дня (если снабженец начинает с участка А, он может обработать все срочные заказы и вернуться к участку А в тот же день).
• Незавершенное производство: клиенты привыкли ждать в очереди до 14 дней, среднее значение ожидания составляло 7 дней или 56 часов. Теперь максимальное время ожидания составляет 2 часа, а среднее — 1 час.
• Производительность повысилась — вместо обслуживания одного клиента за 8-часовой рабочий день теперь каждые 2 часа обрабатываются заказы 14 клиентов (что соответствует 56 клиентам в день).
Если вы оцените процесс с точки зрения философии бережливого производства, вы с удивлением обнаружите, что по большей части обрабатываете продукцию «партиями», потому что так удобно вам, а не клиенту.
Рабочая группа MAC-MAR внесла в процесс и другие изменения (в том числе расширила перечень предварительно оговоренных условий). В целом все эти изменения позволили снизить цены на снабжение на 50 %, время выполнения заказа снизилось на 67 % на товары массового спроса (с 6 до 2 месяцев), благодаря своевременным поставкам производительность предприятия повысилась почти на 20 %, а средние удельные издержки на материалы снизились на 6,4 %. Этот пример иллюстрирует еще одно важнейшее открытие бережливого производства: скорость любого процесса пропорциональна его гибкости. Изначально существующий в Lockheed Martin процесс был очень негибким (скорость оборачиваемости для потребителя составляла 21 день); когда процесс переключения между клиентами существенно упростился, снабженцы смогли значительно ускорить процесс.
Многим не приходит в голову, что при оказании услуг тоже существует время переналадки. Ведь если переход от обслуживания одного потребителя к обслуживанию другого занимает у вас определенный отрезок времени или вам требуется время, чтобы достичь нормальной производительности, речь идет именно о времени переналадки. Если же вы откладываете обслуживание клиента (внутреннего или внешнего), поскольку вам удобнее продолжить выполнение текущей работы, то удобнее вести обработку партиями. В главе 11 рассказывается, как устранить эти источники задержек процесса.
Метод бережливого производства весьма эффективна при оптимизации времени выполнения заказа и устранении затрат, не создающих ценности, и все же остается ряд серьезных проблем, которые не освещаются даже в самой передовой литературе по бережливому производству. Решить эти проблемы помогает метод шести сигм, и именно поэтому он служит необходимым дополнением к бережливому производству.
