Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [22]
Несколько лет назад отдел системной интеграции компании Lockheed Martin сосредоточил большую часть работ по снабжению в центре закупок материалов для среднеатлантического региона (Mid-Atlantic Region) — MAC-MAR. Этот центр обслуживает 14 регионов, имеющих разные адреса («клиенты» MAC-MAR). Многие из этих региональных участков приобретены во время слияний в оборонной промышленности в 1990-е годы и работают с различными компьютерными системами, унаследованными от прошлого.
Каждый снабженец центра отвечает за поставки определенного перечня изделий. Снабженцы подключаются к компьютерной системе соответствующего участка, обрабатывают требования на закупку и лишь после этого переходят к работе с другим участком. Это подключение и отключение представляло собой проблему. Из-за того что разные участки использовали разные компьютерные системы, у снабженца в среднем уходило 20 минут, чтобы переключиться с одного клиента на другого. На языке бережливого производства подобная ситуация называется длительным временем переналадки. Однако в то время — до появления программы LM21 — никто из работников снабжения не был обучен бережливому производству, а следовательно, не называл и не воспринимал данную операцию как время переналадки и не задумывался, как это отражается на процессе в целом.
Снабженцам MAC-MAR мешало не только длительное время физического переключения с одной компьютерной системы на другую. Дело было еще и в «переналадке» мыслей («кривой обучения»), которая тоже представляла собой проблему: отсутствие единообразия систем означало, что снабженцы должны были постоянно переключаться с одних инструкций на другие, пытаясь запомнить 14 разных обозначений для одной детали и т. д.
Как бы действовали в такой ситуации вы? Снабженцы работали так: сначала они обрабатывали все заявки с одного участка и лишь потом переходили к следующему. В среднем на обработку запросов одного клиента у них уходил целый день, и только после этого они могли переключиться на следующий участок. Если рассматривать производительность как число заказов, размещаемых в течение часа, она была довольно высока, но, если принять во внимание приоритетность данных заказов, снабженцы большую часть времени размещали заказы неверно. А когда в системе присутствует избыток незавершенного производства, можете не сомневаться, что по закону Литтла время выполнения заказа будет весьма длительным.
Рис. 2.9 показывает, как обрабатывались заказы до усовершенствования процесса. Подключившись к одному из участков, снабженцы старались обработать все поступающие оттуда заявки — как срочные, так и те, что могли подождать.
Рис. 2.9. Фрагмент интерфейса программы, которая использовалась раньше
Из-за нестандартных компьютерных систем сотрудники центра снабжения Lockheed Martin не могли одновременно работать с несколькими участками. Чтобы переключиться на следующий участок, им требовалось 20 минут. Вполне понятно, что, подключившись к одному из участков, они стремились сразу обработать все заказы, прежде чем переключаться на следующего клиента.
Для бережливого процесса характерны:
• эффективность процесса более 20 %;
• фиксированный предел объема незавершенного производства, позволяющий контролировать скорость;
• использование системы «вытягивания», при которой новая работа поступает на обработку, лишь когда соответствующая работа на выходе передается на следующую операцию;
• использование визуального отображения информации для управления процессом и наблюдения за ним (например, показать состояние различных изделий или услуг в процессе или перечень дополнительных идей по снижению времени выполнения заказа).
Проблема заключалась в том, что при таком процессе совершенно не учитывались сроки, необходимые прочим клиентам: срочный заказ участка D должен был ждать, пока снабженец обработает все заказы участков A, B и C. В результате у снабженца уходило 14 и более дней так называемого времени оборачиваемости для клиента (customer turnover time) на то, чтобы пройти полный цикл обработки заявок всех клиентов. Это вело к длительному времени выполнения заказа, задержкам в выставлении счетов по важнейшим проектам и вызывало необходимость в сверхурочных на производстве (рис. 2.10).
Рис. 2.10. Отсутствие гибкости процесса снабжения
Поскольку переключение с одного участка на другой было для закупщиков Lockheed Martin чрезвычайно сложным и трудоемким процессом, стандартная процедура предполагала обработку всех заказов одного участка — срочных и несрочных — перед переходом к следующему, как показано на рис. 2.10. Нетрудно подсчитать, что при обработке данных с 14 участков часто проходило 14 дней и более, прежде чем снабженец был готов принять у участка очередную партию заказов.
Более того, одно и то же изделие, например процессор Intel Pentium, могло быть заказано 14 раз под 14 разными внутренними обозначениями (при этом объем каждого заказа мог составлять 1/14 от общего количества), что повышало затраты на одно изделие и увеличивало общее время ожидания и доставки в 14 раз.
