Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [21]
с которыми вы будете многократно встречаться в этой книге (пример такой карты приводится на рис. 2.7)[8].
Рис. 2.7. Карта потока создания ценности (карта потока процесса)
Данная карта составлена на основе реального процесса и показывает основную последовательность операций в виде прямоугольников. Треугольники — время ожидания (задержки), траектории поступления на повторную обработку (еще одна форма потерь) обозначены иными значками. Заметьте, что, прежде чем поступить на обработку к Бобу, заказ ожидает «в очереди» 125 минут, после чего Боб тратит на него 8 минут, добавляющих ценность, затем заказ ждет 120 минут на рабочем месте Джуди, прежде чем она потратит на него 20 добавляющих ценность минут, и т. д. Заказ несколько раз курсирует туда и обратно между Джуди, Бобом и Сью. Создание подобной карты позволяет выявить простои и непроизводительные трудозатраты, которые не видны людям, поглощенным процессом. В чем причина столь длительного ожидания в очереди? Оно вызвано скоплениями незавершенного производства, которое нужно обработать, прежде чем можно заняться новой порцией работы.
Кроме того, рис. 2.7 показывает, что многие управленческие процессы чрезмерно сложны. Так, в одной компании утверждение внесения изменений в конструкцию требует подписи семи менеджеров, и бланк утверждения неделями путешествует по семи лоткам для входящих документов. Такой процесс оказания услуг вызывает серьезные проблемы в производственном процессе, поскольку он мешает своевременному изменению чертежей (и изделий, которые изготавливаются по этим чертежам). Длительный цикл подобного процесса принятия решений означает, что после выявления проблемы с качеством доработки будут продолжаться еще очень долго даже после создания новых чертежей, по которым можно изготовить изделия без дефектов.
Когда в компании изучили процессы получения всех семи подписей более внимательно, стало ясно, что пять из семи менеджеров не обладают знаниями и квалификацией, значимыми для работы. Этим пяти менеджерам было вполне достаточно получать уведомление об утверждении нового документа, что не нанесло бы процессу ни малейшего ущерба. В их адрес по-прежнему отсылалась копия данного документа, поскольку им было полезно узнать о внесенных изменениях, но они были исключены из процесса принятия решения. Теперь два оставшихся менеджера успевают менее чем за неделю изучить форму и решить все вопросы, после чего процесс может продолжаться дальше.
Обилие инструментов визуального менеджмента, которые использует бережливое производство, объясняется преимуществами наглядного представления незавершенного производства, затрат и сферы компетенции сотрудников. Эти инструменты позволяют:
• определить и наглядно представить приоритеты в работе;
• наглядно представить ежедневные показатели эффективности процесса («был ли день удачным или нет?»);
• создать благоприятные условия для общения в рабочей зоне, а также между менеджментом и персоналом;
• обеспечить обратную связь с членами рабочих команд, мастерами (супервайзерами) и менеджерами и дать возможность всем сотрудникам внести свой вклад в непрерывное совершенствование.
На простейшем уровне визуальный менеджмент может включать вывешивание на доске объявлений карт процесса (где показано, как должен осуществляться процесс) или списка показателей, для того чтобы все в рабочей зоне могли видеть, насколько успешно или неуспешно осуществляется процесс. Рис. 2.8 показывает особую разновидность инструмента визуального менеджмента, который называется доской такта — takt board (слово takt по-немецки означает «метроном»). Такие доски используются для поддержания желаемого ритма или темпа процесса. На доске отражены желаемые показатели «ритма производства» (с учетом требований клиента и пределов объема незавершенного производства) и показатели фактической скорости, с которой работают участники процесса. Группа, разработавшая эту доску, определила допустимый предел незавершенного производства и использует ее, чтобы поддерживать число заявок в процессе на уровне 48 штук. Далее будет рассказываться о других инструментах визуального менеджмента.
Рис. 2.8. Доска такта для регистрации заказов
Этап 1. Запишите число обработанных заказов и число заказов, оставшихся со вчерашнего дня.
Этап 2. Запишите число заказов, которые предстоит обработать, и количество заказов, обрабатываемых в час сегодня. Подтверждайте скорость такта ежечасно (с пометками о перерывах и ланче).
Этап 3. Ежечасно записывайте число заказов, обработанных за предшествующий час.
Этап 4. Записывайте суммарную разницу между запланированным и обработанным числом заказов.
Этап 5. Записывайте сведения о ходе работ (остановка цепочки / системы, отсутствие бланков и т. д.), объясняющие, почему темп работ соответствует времени такта или отстает от него.
Доска такта — простой инструмент визуального отображения информации, который помогает людям поддерживать определенный темп или ритм процесса, необходимый для удовлетворения требований клиента, который не позволяет объему незавершенного производства превысить максимальный уровень (и позволяет поддерживать заданное время выполнения заказа). Работая слишком быстро, вы создадите избыточный объем незавершенного производства, что замедлит процесс в целом. Работая слишком медленно, вы вызовете недовольство клиентов. Доска такта показывает желательный режим работы, разницу заданного темпа с фактическим и причины этих расхождений (что помогает участникам процесса понять характер задержек).
