Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [19]
• конкурентное преимущество;
• валовая прибыль в долларах.
Баллы по каждому из критериев для каждого предложения перемножаются. В первую очередь на обработку подаются предложения, имеющие самый высокий рейтинг, даже если другие заявки ждут своей очереди более продолжительное время. (Новая заявка с рейтингом 9 вводится в процесс быстрее, чем заявка с рейтингом 6, поданная ранее). Используя такую систему, персонал маркетингового отдела при прежней численности смог обеспечить рост показателей валового дохода на 70 % и увеличить валовую прибыль на 80 %. (Разумеется, компания могла поднять производительность, увеличив численность персонала маркетингового отдела и понеся огромные расходы.)
Как заставить такую систему работать на вас? Ниже приводится примерная последовательность действий.
1. Определите / утвердите желаемый уровень сервиса. Спросите у клиента, какой уровень сервиса желателен для него.
2. Определите скорость выполнения работ вашей рабочей командой (на основе данных).
3. Используйте закон Литтла для определения максимально допустимого объема незавершенного производства.
4. Ограничьте объем незавершенного производства полученным максимальным значением.
5. Помещайте всю поступающую работу во входной накопитель.
6. Разработайте систему определения приоритетов для очередности ввода в процесс работы из накопителя.
7. Продолжайте дальнейшее совершенствование процесса, которое позволит вам повышать скорость выполнения работы и добиваться дальнейшего сокращения времени выполнения заказа.
Позитивное воздействие метода «бережливое производство + шесть сигм» на подобные ситуации имеет два аспекта: во-первых, в сфере оказания услуг решение принимается, а раньше такого не было, на основе данных (отклонения спроса, незавершенное производство и производительность). Во-вторых, при этом используются инструменты скорости и качества, которые берут на вооружение те, кто готов потратить время и силы, чтобы довести дело до конца.
Система «вытягивания», описанная выше, работает, когда на входе на обработку подаются документы, электронная корреспонденция, телефонные звонки и т. д. Но в процессе непосредственного общения с клиентом вы должны поддерживать время реакции и производительность процесса оказания услуг на приемлемом уровне, что бы ни случилось. Когда в качестве незавершенного производства выступают клиенты, вы не можете создать из них запасы, как не можете увеличить время ожидания услуги, а следовательно, и время выполнения заказа. Закон Литтла говорит о том, что единственной возможностью в данном случае будет повышение производительности.
Одной из проблем операций, предполагающих непосредственный контракт с клиентом, служат высокие отклонения спроса, при этом часы наплыва клиентов чередуются с периодами спада деловой активности.
Система «вытягивания» кажется многим противоречащей логике. Мы привыкли считать, что проще всего ускорить процесс, как можно быстрее «проталкивая» работу. Бережливое производство учит нас прямо противоположному: ускорить процесс можно, лишь контролируя и, как правило, замедляя поступление в него работы.
Если динамика такого чередования является предсказуемой, можно повысить производительность, меняя соответствующим образом численность обслуживающего персонала: в часы пиковой нагрузки можно привлечь дополнительных работников, как делается в центрах обработки звонков (call-center). Если отклонения спроса непредсказуемы, следует применять теорию очередей, которая позволит вам вычислить, как разные факторы, такие как отклонения поставок или спроса, влияют на незавершенное производство (а следовательно, на время выполнения заказа). Например, рис. 3.11 из книги «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», который воспроизводится на рис. 2.5, показывает, что, если вы имеете резервы по производительности на уровне 20 %, вариация спроса практически не влияет на время ожидания клиента.
Рис. 2.5. Негативное воздействие отклонения максимально при работе на пределе производительности
Отношение фактического времени ожидания к времени обработки единицы продукции можно снизить, имея резервные мощности, которые позволяют поддерживать коэффициент использования на уровне 80 %
Резервные мощности можно обеспечить, привлекая персонал из других отделов, обученный смежным специальностям, или используя систему приоритетов (как в системе «вытягивания», описанной выше), при которой оказание более сложных услуг поручается более опытным сотрудникам.
Обычно эффективность процессов в сфере услуг составляет около 5 % (табл. 2.1), то есть 95 % рабочего времени проводится в ожидании. Ужасно? Еще бы. При этом дело не только в задержках. Старая поговорка права: чем дольше работа остается неоконченной, тем дороже она стоит. В бережливых процессах время добавления ценности составляет более 20 % общего времени цикла.
