Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [17]
Изложенное выше позволяет сделать несколько на первый взгляд очень простых, но чрезвычайно важных выводов, говорящих о том, что с помощью бережливого производства мы можем быстро добиться улучшений. Вот выводы, которые далее будут рассматриваться более подробно.
1. Большинство процессов не являются «бережливыми» и имеют показатель эффективности процесса менее 10 %.
2. Первостепенное значение имеет сокращение объемов незавершенного производства (будучи не в состоянии контролировать незавершенное производство, вы не можете контролировать время выполнения заказа).
3. Каждый процесс должен работать по системе «вытягивания», а не по системе «проталкивания», что позволяет устранить отклонение времени выполнения заказа.
4. Около 20 % работ порождает 80 % всех задержек.
5. Невозможно совершенствовать то, что вы не видите: нужно визуализировать процесс на основании данных.
Полагаю, вы не удивитесь, узнав, что в «небережливых» процессах оказания услуг основная часть работы — 50 % и более — приходится на операции, не добавляющие ценность. Это обстоятельство можно наглядно представить на карте процесса, используя цвета или иные приемы, позволяющие визуально отличить работу, добавляющую ценность, от работы, не добавляющей ценность. Так, рис. 2.3 показывает начальный фрагмент базовой блок-схемы, составленной командой Lockheed Martin. Эта команда обнаружила, что 83 % работ, выполняемых между размещением заказа на поставку и получением продукции, не добавляют ценность (то есть являются потерями). Это исправление ошибок, запрос ценовых предложений оптовиков (хотя о ценах можно договориться заранее), получение откорректированных чертежей, иные действия, вызванные задержками на предшествующих стадиях процесса. (Подобные примеры приводятся в главе 12 и главе 13.)
Все мы оказывались в ситуациях, когда требование «работать быстрее» порождало проблемы с качеством и в результате замедляло процессы. Поэтому вполне резонным будет опасение: не нанесет ли бережливый подход, направленный на ускорение процесса, ущерб качеству? Этого не происходит. Почему? Потому что применение бережливого производства сокращает время путем устранения операций, не добавляющих ценность, ликвидирует очереди, сокращает время между операциями, создающими ценность и т. д. Важнейшие стадии процесса, представляющие ценность для клиента, метод бережливого производства, как правило, оставляет в неприкосновенности. Использование инструментов шести сигм применительно к операциям, создающим ценность, позволяет сократить число дефектов, что, в свою очередь, ускоряет прохождение стадий, добавляющих ценность.
Однако, поскольку обычно эти стадии составляют менее 10 % общего времени выполнения заказа, повышение скорости процессов, добавляющих ценность, незначительно влияет на скорость процесса в целом. Влияние ощутимо возрастает лишь после устранения действий, не добавляющих ценность.
Рис. 2.3. Простая блок-схема (наглядно показывающая работы, добавляющие и не добавляющие ценность)
Команда B
Команда центра снабжения Lockheed Martin обнаружила, что большая часть работ с момента размещения заказа на поставку до получения материалов представляет собой потери (не добавляет ценность). Были проведены мероприятия, позволившие компенсировать ошибки, упущения и задержки на предшествующих стадиях процесса, а также мероприятия по снижению огромного разнообразия разнородных задач (сложность). Подробная проработка потока создания ценности (представление 248 стадий с необходимой степенью детализации) и последующее снижение сложности при помощи стандартизации устранили большую часть потерь. Результаты этих усовершенствований позволили компании вдвое снизить затраты на снабжение.
Давайте еще раз вернемся к закону Литтла.
Это равенство не просто теоретическая конструкция, оно имеет множество практических следствий. Прежде всего оно показывает, что есть два способа снизить время выполнения заказа — либо сокращая объем незавершенного производства, либо повышая производительность. В ходе любой операции, которая не предполагает непосредственного контакта с клиентом, то есть там, где незавершенное производство представляет собой заказы, электронную корреспонденцию или отчеты, а не людей, контролировать объем незавершенного производства гораздо проще, чем повысить производительность. На самом деле вы можете ускорить любой процесс — сократить затраты времени, просто уменьшив объем незавершенного производства и не предпринимая ничего для повышения производительности.
Этот вывод объясняет, как, применяя принципы бережливого производства, удается быстро достичь позитивных результатов. Следует лишь насколько возможно ограничить объем работ, поступающих на обработку в единицу времени. Далее рассказывается, что делать, если незавершенное производство — это «люди» и оптимальный способ сохранения времени выполнения заказа — подключение дополнительных мощностей для наращивания производительности.
