Бережливое производство для руководителей - [27]

В первую очередь – культура!

Составьте план формирования нужных в вашей организации парадигм и прививания lean принципов и следуйте ему. Обратите внимание на способность ваших подчинённых самостоятельно решать проблемы, а также своевременно распознавать их, это также является неотъемлемой частью lean культуры.

Именно поэтому вклад в развитие lean приравнивается к вкладу в развитие персонала и культуры организации. Внедрение lean – это всегда работа на перспективу.

Помните, что применение любого инструмента lean необходимо осуществлять не во всей организации сразу, а постепенно на небольших пилотных участках, там, где работает наиболее подготовленный и лояльный персонал, в том числе руководители. По достижению успеха на одном участке можно распространять опыт дальше. Выбирайте подходящее сочетание пилотных участков и применяемых инструментов, убедитесь, что результаты улучшений закреплены и стабильны, а персонал прошёл обучение и перенимает новые привычки.

Ещё один важный вопрос заключается в том, как понять, что работа движется в нужном направлении и как в целом управлять изменениями. Здесь нельзя ещё раз не упомянуть о постановке целей. Если вы внедряете, улучшаете, применяете инструмент или метод, вы отчётливо должны понимать, к чему вы хотите прийти и что получить. Вы должны знать, в каком направлении вы хотите развиваться. Измеряйте и визуализируйте свои цели, убедитесь, что вы, ваши подчинённые и команда понимают их одинаково. Составьте подробные планы, которые помогут вам и вашей команде применять методы и инструменты, а также формировать нужные парадигмы и принципы у персонала.

Начиная внедрять lean, ответьте сами и вместе со своей командой на следующие вопросы:

Сформировано ли видение развития вашей зоны ответственности, сформулированы ли цели?

Приближает ли то или иное изменение к поставленным целям?

С какого участка вы предпочли бы начать? Почему с него?

Какие принципы и парадигмы вы будете прививать подчинённым в первую очередь?

Составлен ли подробный план внедрения lean?

Зафиксирована ли подробно текущая ситуация?

Внедряя любые изменения, помните, что какими бы эффективными и полезными они не были, какие бы положительные намерения бы их не сопровождали, всегда будут люди, которые их будут воспринимать негативно. Это неопровержимый закон: примерно четверть людей всегда поддерживает изменения, четверть всегда против любых изменений, четверть находится в раздумьях и последняя четверть как все.

Таким образом, при различных улучшениях одни и те же люди могут находиться в разных четвертях, но общей пропорции это не изменит. Ошибка руководителей заключается в том, что они часто тратят время и энергию на переубеждение второй, игнорирующей изменения четверти. Правильный путь – это сосредоточить усилия на внедрении при поддержке первой четверти людей, а при появлении первых видимых результатов, к вам примкнут сомневающаяся четверть и четверть «как все».

Если вы встали на путь улучшений, вы должны понимать, что сопротивления будут всегда. Да, со временем можно выработать некое подобие привычки к улучшениям, что является практически высшим уровнем развития культуры организации, однако на начальных этапах вам необходимо запастись терпением и заручиться поддержкой лояльной части вашего персонала.

Как обучить персонал

lean

?

Это наиболее часто задаваемый вопрос в настоящее время, однозначного ответа на который, конечно же, нет. В настоящее время существует множество способов обучения, начиная с дистанционного и on-line обучения и заканчивая коучингом в ходе реализации какого-либо проекта. Любой руководитель задаётся вопросами «стоит ли обучать персонал lean?», «стоит ли готовить специалистов в области lean?», «окупятся ли затраты на обучение?», «как я пойму, что обучение было качественным?», «где найти квалифицированных специалистов?», «что я получу в результате обучения?» и многие другие подобные вопросы.

Как уже говорилось с самого начала настоящей книги, основная роль в любом улучшении принадлежит руководителю. От него зависит поведение персонала, скорость решения проблем и масштабы улучшений. При сформулированных целях: когда руководитель понимает, что может ему дать lean и когда он этого хочет, обучение поможет овладеть нужными знаниями. Знаниями о том, как выявить потери, как проанализировать процесс, по каким принципам его организовать и т.п. Без желания руководителя эти знания бесполезны. С желанием руководителя, эти знания способны принести культурный, стабилизационный, или экономический эффект.

Культурный эффект выражается, как правило, в повышении вовлеченности, лояльности и дисциплинированности персонала. Вы можете сказать, что эти показатели абстрактные и трудно измеримые, однако, вряд ли вы оспорите факт улучшений. Культурный эффект может проявляться в том, что рабочие начинают бережней относиться к оборудованию и рабочим местам, формируются правильные привычки и парадигмы, которые так или иначе дают свои плоды.

Стабилизационный эффект заключается в том, что улучшение культуры, формирование правильный привычек и устранение потерь, экономический эффект от которых сложно сосчитать, так или иначе стабилизируют процессы. Процессы становятся более предсказуемыми, результаты постоянными, снижается вариабельность. Вариабельность – это различие результата при одинаковом усилии и различие усилия при одинаковом результате.