Бережливое производство для руководителей - [24]

С точки зрения lean, нет смысла уменьшать время переналадки и продолжать работать крупными партиями, это лишь трата времени и средств.

Основная цель применения данного инструмента – максимальное снижение размера партии, изготавливаемого между переналадками.

Это достигается увеличением количества переналадок за счёт снижения их продолжительности при постоянном доступном для переналадок времени. Более подробно о расчёте партий между переналадками написано в «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» (см. п. 1 библиографии). Отсюда уже следуют другие преимущества: снижение запасов, улучшение клиентского сервиса (времени выполнения, количества), сокращение инвестиций и затрат на производство, снижение риска травматизма и т.д.

В основе инструмента лежит принципиальное разделение действий, совершаемых при переналадке на внутренние и внешние.

Внутренняя наладка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются при остановленном оборудовании подлежащим наладке.

Внешняя переналадка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании, подлежащем наладке.

Далее всё становится просто, в начальной ситуации процесс переналадки, как правило, не оптимален (не существует различия между внешней и внутренней работой, подготовительное время имеет большие вариации, отсутствует методика переналадки). С такой начальной ситуации начинается отсчёт 5-и шагов SMED.

Шаги применения инструмента быстрой переналадки:

Изучение текущей ситуации. Проводится хронометраж всего процесса переналадки (с момента завершения производства изделия «А» до начала изготовления изделия «В»), регистрируются все действия в мельчайших подробностях (взял, закрепил, перешёл и т.п.). Рекомендуется снимать текущий процесс переналадки на видео для удобства проведения последующего анализа

Разделение внутренних и внешних работ. На этом шаге производится анализ: все зафиксированные действия классифицируются на внутренние и внешние, а также не те, которые нужно обязательно сделать до остановки оборудования, во время остановки и после неё

Перевод внутренних работ во внешние. Продолжая анализ, выделяются те действия, которые можно выполнить без остановки оборудования (предварительная сборка, корректировка, разогрев, подготовка инструмента, оснастки и т.п.)

Сокращение внутренних работ. Выработка решений, позволяющих ликвидировать корректировки, настройки, выполнение упрощённых фиксаций, организация параллельного выполнения работ и т.п. На этом шаге может потребоваться изменение конструкции оснастки и приспособлений, что может потребовать значительных вложений

Сокращение внешних работ. Выработка решений по улучшению логистики (подвоз оснастки, приспособлений, инструмента и т.п.) и обслуживания, сокращению передвижений и т.п.

Таким образом, путём простого логического анализа, даже не вкладывая средства в изменение конструкции или изготовление приспособлений (крепежей и т.п.), в любом процессе переналадки можно обнаружить огромный потенциал для улучшений.

Несмотря на существующий миф о том, что внедрение lean не требует абсолютно никаких затрат, данный инструмент по праву является наиболее затратным, так как приблизительно более половины потенциала сокращения времени переналадки реализуется изменением конструкции, т.е. после вложения определённых средств.

Результатом проведённого анализа и принятых решений должен стать стандарт, чётко регламентирующий последовательность действий, параметры настройки и запуска, необходимое время и средства для осуществления переналадки (инструмент, оснастка и т.п.).

Разумеется, стандарт выполнения переналадки должен поддерживаться руководителями, они должны убедиться, что ничто не мешает следовать стандарту и контролировать его соблюдение.

Задача руководителя при внедрении быстрой переналадки заключается в том, чтобы:

определить чёткие цели и требуемый результат работы. Частые ошибки – улучшение ради улучшения, либо затраты времени и средств ради сокращения нескольких часов работы наладчика;

убедиться, что требуемые вложения целесообразны;

убедиться, что команда исполнителей чётко понимает последовательность выполняемых шагов;

убедиться, что результат стандартизован;

убедиться, что руководители контролируют стандарт, а работники ему следуют.

Результатами работ должно являться следующее:

Стандартизованная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки, включающая подготовительные работы, непосредственно смену оснастки (инструмента).

Снижение и стандартизация размера партии и уровня запасов изделий в результате увеличения количества переналадок.

Цикличность улучшений

Любые улучшения представляют собой цикличный процесс, начиная с появления идеи и заканчивая выработанной привычкой после его реализации. Известно, что любые улучшения имеют определённую логическую последовательность, а постоянные улучшения повторяют эту последовательность периодически.

Наиболее известный и применяемый цикл постоянных улучшений – это цикл PDCA или цикл Деминга-Шухарта