Атрибуты личности. 25 скрытых драйверов оптимальной продуктивности - [11]
«Нет, – сказала им Джули. Она была потрясена, выведена из равновесия, но твердо стояла на своем. – Клиент всегда прав, и мы должны приспосабливаться к его требованиям».
Услышав это, двое из присутствующих усмехнулись. Один пренебрежительно махнул рукой. Затем начались поиски виноватых. Кто-то предположил, что недовольство клиента вызвано некомпетентностью маркетолога. Нет, причиной стал недосмотр юриста, сказал кто-то другой. Всему виной безобразная графика, заявил третий. Совещание превратилось в перепалку, люди стали срываться на крик и указывать друг на друга пальцем.
После собрания ситуация только ухудшилась. В течение нескольких следующих недель Джули была вынуждена работать в режиме «ликвидации последствий» – успокаивать уязвленное самолюбие, заставлять людей трудиться сверхурочно и выступать в роли посредника между коллегами, которые отказывались разговаривать друг с другом. Даже клиент стал выказывать беспокойство, поскольку скрыть такую напряженную обстановку было невозможно. Крайний срок наступил и был сорван. Довести проект до завершения Джули смогла лишь после того, как уволила нескольких членов команды и взвалила основную часть работы на себя.
Она была расстроена, разочарована и ошеломлена. Как такое могло случиться? Она собрала самую способную команду, какую только можно представить. Как все могло пойти так плохо?
Я ПОЗНАКОМИЛСЯ С ДЖУЛИ примерно через шесть месяцев после этого случая, на конференции, где прочел лекцию о высокопродуктивных командах. Она сумела восстановить профессиональную репутацию и справиться с эмоциями, вызванными этим провалом. Но у нее все еще оставались вопросы, которые требовали ответа. После моего выступления она отвела меня в сторону и спросила, где именно ошиблась.
Мой ответ был простым. «Когда вы собирали свою команду, – сказал я ей, – то смотрели не на те вещи».
Движимая стремлением собрать «самых лучших» людей, Джули сфокусировалась на навыках. Но, как я уже упоминал, оценка навыков позволяет узнать лишь то, насколько хорошо кто-то может делать конкретные вещи – продавать виджеты, составлять проекты документов или придумывать маркетинговые лозунги. Но этого недостаточно, чтобы сформировать команду, которая должна функционировать как единое целое. Если вы возьмете лучшие части от нескольких хороших автомобилей и соедините их вместе, у вас получится лучший в мире автомобиль? Конечно, нет. Это не будет даже плохой автомобиль, потому что отдельные части просто не подойдут друг к другу. «Система никогда не является суммой поведения ее частей, – говорил ныне покойный Рассел Акофф, всемирно известный специалист в области теории организаций, системного мышления и науки управления. – Это продукт их взаимодействия».
То же самое относится к командам. В идеале команда должна состоять из членов, которые обладают комплементарными навыками и трудятся сообща в направлении достижения поставленной цели. Например, в команде по американскому футболу есть квотербек, ресиверы, лайнмены и так далее, каждый из которых использует в игре определенные навыки. Однако, как скажет вам любой хороший тренер, если игроки не могут эффективно взаимодействовать друг с другом, то ни один из этих навыков не будет иметь никакого значения. Команда проиграет.
Но давайте не будем слишком строгими к Джули. Все свои ошибки она совершила лишь потому, что действовала так, как обычно поступает почти каждый из нас.
На протяжении всей истории человечества оценка навыков была самым очевидным и эффективным способом выявления и отбора талантов. Многие из этих навыков имели решающее значение для выживания, которое в прежние времена требовало гораздо больших усилий, чем сегодня. Когда вождь палеолитического племени собирал команду для охоты на мастодонта, он вряд ли занимался детальной оценкой личностных качеств кандидатов. Ему нужны были мужчины, способные быстро бегать и точно метать копье с каменным наконечником. Эти навыки были необходимы, чтобы обеспечить племя свежим мясом, и их выявление не требовало особых усилий.
По мере развития цивилизации совершенствовалось разделение труда, появлялись новые специализированные профессии. То же самое происходило и с необходимыми навыками. Как я уже говорил, навыки приобретаются, люди чаще всего получают их в процессе обучения на рабочем месте, и примером может служить деревенский плотник, который учит своего сына строить хижины. Древние вавилоняне и египтяне узаконили систему ученичества, в ходе которого мастера-ремесленники передавали свои навыки новичкам. Согласно кодексу Хаммурапи, мастера были обязаны обучать представителей следующего поколения, чтобы поддерживать необходимую численность искусных каменотесов и прочих ремесленников. Аналогичный подход применялся во всей средневековой Европе, где людей, обычно в детском возрасте, отбирали для освоения той или иной профессии, а затем отдавали на много лет в обучение к мастерам, у которых они жили и овладевали секретами соответствующих ремесел.
С началом промышленной революции отнимающая слишком много времени система ученичества перестала удовлетворять растущую потребность общества в рабочей силе. Владельцы фабрик, опираясь на теорию обучения, разработанную английским философом и врачом Джоном Локком, стали направлять рабочих в специальные школы, размещавшиеся прямо на предприятиях. Эти школы позволяли быстро и эффективно обучать большое количество людей грамотному управлению сложными механизмами.
