Атрибуты личности. 25 скрытых драйверов оптимальной продуктивности - [10]

Шаг третий. Решите, какой навык нужно использовать. Здесь вам понадобится решительность. Это почти так же просто, как кажется на первый взгляд, но тут есть один важный нюанс. Оптимальная продуктивность требует действий. Очевидно, что любое действие должно быть продуманным, но вам нужно избежать того, что принято называть аналитическим параличом. Для успешного осуществления этого сценария вам нужно решить, какое действие предпринять, произвести его и оценить результат. Все это надо сделать быстро и уверенно, потому что потеря каждой секунды означает приближение к земле еще на сотню метров.

Шаг четвертый. Примените навык. Вы тренировались, практиковались, приобрели необходимый опыт. Просто сделайте это.

Шаг пятый. Оцените, привело ли это к решению проблемы. Для этого вам нужно опереться на вашу ситуационную осведомленность и еще на один атрибут – обучаемость. Вы должны оценить, что происходит теперь, и быстро извлечь необходимые уроки. Сработало выполненное вами действие или нет? Если нет, то почему? Что вам нужно изменить или сделать иначе?

И затем задайте себе самый важный вопрос: «Сколько времени у меня осталось?»

НЕИСПРАВНОСТИ ПАРАШЮТА случаются довольно редко, и вы не дочитали бы до этого места, если бы просто хотели выяснить, есть ли у вас все необходимое, чтобы выжить в такой ситуации. (Впрочем, если это так, то, надеюсь, моя информация оказалась полезной. Всегда пожалуйста.) Но, как я уже объяснял, атрибуты – это не суперспособности, которыми наделены лишь исключительно продуктивные люди, такие как астронавты, спортсмены или парни из спецназа.

Вполне естественно, что лучше всего атрибуты раскрываются в экстремальных ситуациях типа адской недели и прыжков HAHO. Но по большей части мы сталкиваемся с довольно заурядными обстоятельствами. Поэтому в первую очередь вам нужно понять, как все это выглядит в условиях повседневности, как навыки и атрибуты взаимодействуют друг с другом, когда вы общаетесь с коллегами и любимыми, а также как уникальный алхимический сплав ваших природных и приобретенных свойств становится основой вашего поведения в каждый момент и в каждой ситуации на работе или в личной жизни. Наши атрибуты оказывают на продуктивность нашей деятельности как позитивное, так и негативное воздействие. Наше поведение влияет на окружающих. И наоборот. Чтобы лучше разобраться во всем этом, нам нужно начать делать невидимое видимым, а неосязаемое – осязаемым.

Глава третья Парадокс команды мечты

ДЖУЛИ НАХОДИЛАСЬ НА ПИКЕ радостного возбуждения. Она только что стала партнером компании и получила должность директора департамента. Ее первым заданием на новом посту стала подготовка проекта для одного из самых крупных клиентов. Эту срочную работу нужно было выполнить в предельно сжатый срок, но Джули собрала топовых исполнителей: продавца номер один, блестящего ИТ-менеджера, гениального маркетолога, лучших людей из всех подразделений. Десять человек. На первом совещании она оглядела сидевших за столом, которых выбрала, и почувствовала, что для них нет ничего невозможного. Они должны были стать самым способным коллективом, когда-либо созданным в компании. Правда, ни с кем из них она не была знакома лично, но показатели их продуктивности были запредельными. Это была лучшая команда мечты на свете.

Джули ознакомила каждого участника с его частью работы и объяснила, как за следующие пять недель все эти части будут сведены воедино. Каждый мог работать независимо, при условии полного обмена информацией, пусть даже путем рассылки копий документов по электронной почте. Джули взяла на себя поддержание связи с клиентом, довольно капризным и нестабильным. «Это не может стать серьезной проблемой», – подумала она. Команда была собрана из настоящих профессионалов.

Они приступили к работе, и первые две недели все шло как по маслу. Джулия была убеждена в том, что работа продвигается великолепно. Она была в восторге от своей удачи. Ее первое крупное задание не просто увенчается ошеломительным успехом, но и будет выполнено досрочно.

Однако в середине третьей недели возникла загвоздка. Клиент захотел внести изменения в пару ключевых компонентов проекта. Один из них нужно было сократить, а другой переориентировать. Сами по себе эти корректировки были несложными, но они повлияли на все остальные аспекты проекта. И все же Джули не смутилась. В конце концов, у нее была команда ее мечты. Им ничего не стоило перестроиться. Она решила, что сможет провести короткое совещание, объяснить, что нужно изменить, и призвать всех к более тесному сотрудничеству. Необходимость затратить на это дополнительное время означала, что работа не будет выполнена досрочно, но Джули знала, что они все еще могут уложиться в срок.

Вот только совещание прошло не так, как она ожидала.

К ее искреннему удивлению, некоторые члены команды были крайне расстроены. Они отказывались поверить, что созданный ими проект оказался неправильным. Они были лучшими в своем деле – им было точно известно, что правильно, а что нет. Возможно, посоветовали они, Джули следует сказать клиенту, что неверными были