Антименеджмент мафии - [45]

Недоразумения между новым менеджером по персоналу и коллективом, в котором он пытается адаптироваться, могут вызвать также специфические ошибки восприятия.

Очень часто «новенького» подстерегает «эффект ореола», т. е. когда кто-то из членов коллектива, основываясь на первом впечатлении, выскажет свое суждение о новом сотруднике. Тем самым задается установка на него. И если автор установки пользуется авторитетом в коллективе, является его неформальным лидером, его суждение может стать мнением коллектива, пусть даже ошибочным. А после драки, как говорится, кулаками не машут. Приведем яркий пример: так случилось, что из менеджеров отдела по неосторожности съел у коллеги плюшку, после долго не признавался в содеянном, к тому же так и не извинился. Его коллега начал массированную компанию против, как он выразился, «обжоры» в компании. Так был сформирован своего рода образ врага. Дело закончилось увольнением «обжоры» по собственному желанию. «Эффект ореола» может перерасти в «эффект врага». Самая главная причина: ты идешь на конфликт, устрашаешься доказать свою правоту обозлившемуся на тебя коллективу. Уверяем, лучшее средство – юмор.

Новому менеджеру по персоналу чрезвычайно важно с первых дней выявить расстановку сил в коллективе, точно определить соотношение формальной и неформальной структуры организации, а также постараться установить дружеские отношения с неформальным лидером. Ибо народная мудрость гласит: «Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других». Неформальный лидер – это мощный рычаг воздействия на весь коллектив. Толпе свойственно подчиняться воле одного. Это чистой воды психология масс (например, по Лебону).

Многие менеджеры по персоналу часто сетуют на то, что при вхождении в новый коллектив им свойствен «эффект перенесения образа». В любом коллективе можно встретить так называемые типажи. При переходе в другой коллектив, если мы находим, что собеседник некоторыми чертами характера, внешностью, манерой поведения похож на какого-то сотрудника с прошлого места работы, то мы склонны «приписывать» ему и другие черты человека, которого он нам напоминает. Соответственно, мы постараемся воссоздать и ту схему поведения, которую мы использовали при общении с тем человеком, и в данном случае эта схема «не сработает», потому что этот похожий на кого-то человек – другой, у него другой характер, другие личностные установки и мотивация.

Очень часто мы наделяем других людей собственными чувствами и эмоциями. Особенно опасен этот «эффект проекции» для менеджера по персоналу. Эта ошибка сбивает с пути при определении истинной мотивации сотрудников. Например, для менеджера по персоналу основным мотивом может быть самореализация, и ему начинает казаться, что если предоставить какому-то сотруднику все условия для самореализации, то последний будет просто счастлив. На деле же оказывается наоборот, сотрудник был бы рад, если бы его оставили в покое и не требовали от него никакой инициативы.

В этом случае тебе необходимо просто изучить сотрудника. Составить мнение о работнике менеджер по персоналу может путем наблюдения, изучения анкетных данных, а также опросив других членов коллектива. И если сначала он узнал мнение руководителя об этом сотруднике, а потом других членов коллектива, и оно оказалось противоположным, то здесь может сработать «эффект опережения». В зависимости от того, какая информация о человеке поступит к нам первой, та и покажется нам более достоверной.

Успех процесса адаптации менеджера по персоналу во многом зависит от отношений, которые ему удастся выстроить при вхождении в новый коллектив. Это отношения с руководством и отношения со всем остальным коллективом.

В данном случае, говоря о руководстве, мы имеем в виду тех, кто принимает решения по управлению персоналом. В первую очередь это первое лицо компании, который, как правило, и задает тон всей кадровой политике организации. Предполагается, что управляют персоналом (хотя и не всегда принимают решения) менеджеры высшего и среднего звена. Именно с ними менеджеру по персоналу предстоит тесное сотрудничество, и от отношений с ними будут зависеть его профессиональные успехи или неудачи.

Власть в любом коллективе состоит из двух секторов: власти лидерства и власти группового порядка. Эти два вида власти соотносятся друг с другом. Исследователи психологии групп выделяют три типа лидерства: ответственный, эффективный и психологический лидер. Ответственный лидер – это тот, кто находится впереди и на виду, тот, кто исполняет роль лидера в организационной структуре, например генеральный директор. Эффективный лидер – тот, кто на самом деле принимает решения, он может иметь свое место в оргструктуре, а может и не иметь. В организации, в которую вы вступаете, это может быть любой человек, играющий роль серого кардинала (помощник директора, советник по каким-либо вопросам, начальник службы безопасности, специалист по развитию, имиджмейкер и т. д.) Психологический лидер – тот, кто имеет наибольшее влияние на участников группы и занимает в группе нишу лидерства. Все три вида лидерства могут быть сосредоточены в одном индивиде, но встречаются и разнообразные комбинации.