Антименеджмент мафии - [43]

Консалтинг в стиле «коучинг» проводится по различным вопросам: налаживание эффективного взаимодействия топ-менедежера с подчиненными, заместителями, изменение организационных задач.

Коучинг проходит в виде встреч «один на один» с работниками. В ходе консультаций-тренировок используются специальные методики, направленные на раскрытие потенциала личности для максимизации ее собственной производительности и эффективности. Качество коучинга определяется исключительно достижением поставленных целей. Особенно полезен «внешний» коучинг, когда руководству необходимо произвести какие-либо изменения в организации, что всегда вызывает неприятие у достаточно большой части коллектива. Коучинг же позволяет это сопротивление минимизировать и, соответственно, произвести изменения максимально эффективно и с наименьшими потерями. На Западе активно применяется и «внутренний» коучинг. На практике он представляет собой особым образом организованный процесс общения коуч-менеджера с подчиненными. Сотрудники начинают полностью осознавать существующие реалии, их «плюсы» и «минусы», причем не только реалии внешнего мира, но и внутри самого человека. На этой основе подчиненные выбирают максимально эффективные пути решения поставленных перед ними задач и таким образом берут на себя ответственность за качественное их выполнение.

Цель коучинга достигается при помощи специальной техники бесед, вопросов, постановки задачи. Специальные игровые упражнения раскрепощают сознание и помогают пробиться через ограничивающие убеждения, которые блокируют эффективность в достижении целей. На более глубоком уровне возможно применение техник NLP, «психологического прорыва» и пр. Применяя данную методику в отношении своих подчиненных, топ-менеджер повышает производительность труда в несколько раз. Служащие под руководством начальника-коучера уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей.

Секрет здесь кроется в том, что менеджер при помощи грамотно построенной беседы выясняет у подчиненных, какие их личные цели совпадают с целями фирмы, а следовательно, могут быть направлены на благо бизнеса. Чаще всего материальная составляющая отходит на второй план, если сотруднику предлагают славу, социальное признание и он начинает чувствовать удовлетворенность своей жизнью.

Коучинг производит изменения в группах. Повышается уровень осознания происходящего в организации, уровень инициативности сотрудников, прошедших обучение. Всегда важно точно знать, насколько готово к этим изменениям высшее руководство. Действительно ли условия позволяют сотрудникам начать выдвигать и продвигать свои инициативы? И есть ли готовность не просто отнестись к этому спокойно, а активно поддержать, использовать эту энергию;

4) cамостоятельное обучение на рабочем месте. Такой тип обучения тесно связан с явлением инициативности со стороны наиболее продвинутых сотрудников. Инициатива работника – кладезь инноваций для организации, залог ее развития, а значит, и будущего. Инициативу необходимо всесторонне поддерживать. Однако иногда ее стоит и ограничить, что называется, благополучно похоронить. Это касается гиперболизированных инициатив, реализация которых практически невозможна;

5) лекции, беседы, семинары, практические и лабораторные работы, а также методы активного обучения: тренинги, мастер-классы, деловые игры, кейс-стади, презентации, проектирование, поездки, экскурсии, неформальные беседы и отношения и многое другое.

Предполагается, что адаптация сотрудников в организации – это забота менеджера по персоналу, который, собственно, и должен заниматься решением проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. А что делать, если сам менеджер по персоналу и есть новый сотрудник? Кто займется адаптацией самого менеджера по персоналу?

Если ты устроился на работу в должности менеджера по персоналу, тогда читай следующее.

Стоит ко всему прочему отметить, что обязанности HR-менеджера в разных организациях сильно различаются, в отличие, например, от обязанностей слесаря или плотника. На одних предприятиях это бывший инспектор отдела кадров, «переделанный» или переименованный для солидности и своего рода престижа в «менеджера по персоналу» или «менеджера по управлению персоналом», в других – начальник службы персонала или кадров с прямым подчинением Генеральному директору и влияющий на кадровую политику.

HR-менеджеру может быть подчинен собственный отдел или же он может быть в своей организации единственным носителем знаний и навыков в этой области и управлять в основном собственной персоной – в этом случае он становится похожим на «свадебного генерала». Довольно часто можно встретить ситуацию, когда круг обязанностей менеджера по персоналу не ясен до конца ни руководителю компании, ни самому HR-менеджеру. Например, до сих пор не ясно, кто должен заниматься внутрикорпоративной культурой, подымать так называемый корпоративный дух, пиарщик или кадровик?

Процесс адаптации HR-менеджера существенно осложняется тем, что для того, чтобы быть успешным в должности менеджера по персоналу конкретной компании, необходимо знать специфику этой, а не другой организации, и хорошо изучить всех людей, здесь работающих. Изучать сотрудников фирмы необходимо не только специалистам по человеческим ресурсам, это необходимо делать всякому, в том числе и тебе, молодому карьеристу. Тебе не помешает знать, какое пирожное любит твой шеф; курят ли твои коллеги по отделу; во что верят собратья по работе и т. д.