Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [26]

Стало понятно, что в сложившейся ситуации каждый из акционеров пойдет на все, чтобы одержать верх над оппонентом. Дальше каждый из них действовал жестко, что было вполне ожидаемо.

Решение Прохорова привело к новому витку управленческого кризиса для «Норильского никеля». В 2008–2010 годах от него пострадали все: и акционеры, и бизнес. Но уже в 2014–2015 годах стало очевидно, что именно тот кризис сделал акционеров мудрее и заставил критично посмотреть на деятельность компании. Руководство компании смогло принять долгосрочные решения, на которые бы оно не пошло, если бы активы по-прежнему принадлежали Потанину и Прохорову. Например, нужно было инвестировать в обеспечение безопасности производства и защиту окружающей среды, в реализацию стратегии компании. До конфликта акционеров в «Норильском никеле» все гордились, что работают в самой крупной компании этой отрасли в мире, были уверены, что деньги у компании будут всегда. На прежней волне успеха компании была принята масса поспешных инвестиционных решений, включая инвестиции в проекты за границей – в США, Африке и Австралии. Эти активы впоследствии будут проданы с убытком. Самоощущение руководителей, считавших себя «королями никелевого мира», толкало стоимость компании вниз по наклонной кривой.

Решение Олега Дерипаски выкупить пакет акций «Норильского никеля» у Прохорова в краткосрочной перспективе подрывало и его основной бизнес. Деятельность компании «РУСАЛ» Олега Дерипаски строилась на заемных деньгах. В кризис долг «РУСАЛа» рос, а участники рынка говорили даже о скором банкротстве компании. Однако Олег Дерипаска приложил невероятные усилия и вывел компанию из кризиса. Уже позже стало понятно, что решение выкупить акции «Норильского никеля» оказалось одной из самых успешных инвестиций Дерипаски. И сегодня он получает дивиденды с деятельности компании, которые помогают справляться с долгами «РУСАЛа», возникшими как раз в кризисном 2008 году.

В марте 2008 года менеджмент «Норильского никеля» затеял еще более сложную игру и начал вести переговоры о слиянии своей горно-металлургической компании с холдингом Алишера Усманова «Металлоинвест». Как только сделка с Прохоровым была закрыта, «РУСАЛ» тут же заявил о том, что будет объединяться с «Норильским никелем», но без участия «Металлоинвеста».

Акционерный кризис окончательно трансформировался из конфликта «Потанин – Прохоров» в конфликт «Потанин – Дерипаска». Новая линия конфронтации возникла из-за разницы во взглядах двух акционеров на то, как вести бизнес. Природа их интересов была разной. Для Потанина «Норильский никель» оставался основным активом и «жемчужиной» в его инвестиционном портфеле, основным поставщиком текущих и будущих денежных потоков. Для Дерипаски «Норильский никель» был финансовой инвестицией, благодаря которой он рассчитывал получить дополнительный денежный поток. В результате, если Дерипаска был больше всего заинтересован в увеличении своих дивидендов, то Потанин настаивал на развитии компании, ратуя за то, чтобы прибыль шла на развитие и модернизацию «Норильского никеля». Такая несогласованность среди акционеров привела к тому, что решения перестали приниматься вовсе. Следующие пять лет компания практически «топталась на месте». В наше динамичное время такое бездействие в принципе губительно для бизнеса – ведь партнеры ждут улучшения продукта и сервиса, а оно не происходит. Падает мотивация людей внутри самой компании, поскольку сотрудники видят, что их инициативы и предложения не принимаются.

В целом эти пять лет оказались для компании тяжелой чередой испытаний. Со стороны каждой из сторон – участниц «никелевой войны» не прекращались судебные иски, им приходилось регулярно давать агрессивные комментарии прессе, чтобы не показать противнику свою слабость. Постоянно шла борьба за места в совете директоров, где у каждой из сторон была своя правда.

Владимир Потанин следил за ходом боевых действий из московского офиса «Интерроса» на Якиманке. Удержание контроля над комбинатом означало и активную работу с государственными структурами. Отсюда он ездил в находящийся рядом Кремль для встречи с президентом Медведевым и премьер-министром Путиным. Обсуждались самые разные варианты, в том числе и слияние трех компаний: «Норильского никеля», «Мелаллоинвеста» и «РУСАЛа». Мне также приходилось не раз приезжать сюда на протяжении нескольких лет. Встречи на седьмом этаже здания были посвящены, в основном, обсуждению вопросов переизбрания совета директоров.

Я явственно замечал, что эти пять лет не только измотали самих участников акционерных разногласий, но и породили нарастающее недовольство ситуацией в «Норильском никеле» со стороны государства. В 2015 году в своем интервью Forbes Владимир Потанин сказал:

«У нас назревало понимание того, что решение конфликта нам открывает дорогу в позитив, а его сохранение разрушает стоимость компании».

Проблема была в первом шаге навстречу. Ни Олег Дерипаска, ни Владимир Потанин не могли сделать первый шаг в урегулировании конфликта, не потеряв своих позиций и лица. Нужен был третий человек. В качестве «миротворца» на разных этапах выступали и Алишер Усманов, и президент Сбербанка Герман Греф