Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [25]

Эта история о том, что кризис – истинное мерило значимости лидера. Если хотите – аналог физической единицы, в которой можно измерять силу лидера компании. Даже полный разрыв отношений с компанией для сильного лидера вовсе не означает финал. Это может быть, наоборот, новый толчок к развитию. Многое зависит от позиции генерального директора.

В нашей действительности я вижу, что иногда тот или иной генеральный директор впадает в крайность – ни во что не ставит основателя. Ему кажется, что его опыт в корпоративной среде ценится выше, чем опыт создателя компании. Существует и другая крайность – ситуация, когда компания целиком и полностью ориентируется на владельца бизнеса. Вместо инициативы и собственных решений генеральному директору приходится целиком и полностью подчиняться приказам владельца компании. Обе эти позиции неверные. Между СЕО и отцами-основателями необходимо взаимодействие. Только конструктивный диалог позволит достичь максимальной пользы. Принятые решения обернутся выгодой для компании, только если решения будут приняты с учетом опыта и основателя, и СЕО.

Металлические нервы в никелевой войне (Акционерный кризис)

Те, кто конфликтует, в бизнесе не зарабатывают. Зарабатывают те, кто умеет договариваться.

Владимир Потанин, владелец и президент управляющей компании «Интеррос», генеральный директор ГМК «Норильский никель»

Осенним днем 2008 года я и один из доверенных людей Владимира Потанина, владельца компании «Интеррос», прогуливались по улочкам лондонского района Найтсбридж. Корпоративный конфликт двух акционеров компании – Михаила Прохорова и Владимира Потанина – постепенно перерастал в конфликт Потанина и Олега Дерипаски, которому Прохоров продал свою часть компании «Норильский никель» – крупнейшего в мире производителя никеля и палладия. Акционерная борьба была в самом разгаре и шла на всех фронтах, включая совет директоров. Стороны конфликта хотели видеть в его числе независимых и беспристрастных людей. Поэтому, собственно, мы и приехали в Лондон. Мы только-только закончили встречи в отеле The Berkeley с тремя потенциальными кандидатами в совет директоров горно-металлургического гиганта. Теперь нужно было подвести итоги переговоров и спокойно взвесить, кто из этих трех кандидатов мог бы занять объективную позицию в совете директоров и помочь выйти из конфликта. К кому будут больше прислушиваться как внутри компании, так и вне ее, учитывая, что баталия между акционерами широко освещается в СМИ.

Предыстория конфликта в «Норильском никеле» в общем и целом была мне известна. Года за два до моей поездки в Лондон (в январе 2007 года) пресс-служба группы «Интеррос», на тот момент представлявшей общие активы бизнесменов Прохорова и Потанина, распространила информацию о разделе бизнеса между его владельцами. Уладить дела миром они не смогли. Потанин стремился выкупить пакет Прохорова в «Норильском никеле» с дисконтом, а Прохоров же настаивал на рыночной цене. Формальных договоренностей друг перед другом у них не было. Впоследствии каждый из них настаивал на своей позиции, отдавая приоритет собственным интересам. Хотя отсутствие письменных соглашений, в принципе, характерно для тех, кто начинал совместный бизнес в 1990-е годы, но те, кто смог оформить свои отношения на бумаге в самом начале деятельности, обезопасили себя от подобных конфликтов в дальнейшем.

Так, акционеры «Альфа-Групп» работают вместе уже более 20 лет. Дружный квартет (Михаил Фридман, Герман Хан, Петр Авен и Алексей Кузьмичёв) не только продолжает успешно вести совместный бизнес, но и сохраняет приятельские отношения. Ключом к их успеху оказалось соглашение, которое они заключили между собой в самом начале, положив его на бумагу. В документе были очень четко прописаны самые разные ситуации. В результате это соглашение позволяет договариваться даже тогда, когда наступает кризис или кого-то захлестывают эмоции.

За прошедшее с тех пор время представители крупного российского бизнеса решали свои внутренние разногласия по-разному. Но лучший и наиболее выгодный способ как для участников конфликта, так для самого бизнеса, был один – договариваться. Так договорились между собой предприниматели Андрей Мельниченко и Сергей Попов в конце 2006 года, когда после 10-летнего сотрудничества разменяли свои активы. Мельниченко, активно развивавший бизнес МДМ-Банка, получил промышленную компанию «Еврохим», а в 2011 году основную долю в компании «СУЭК». В свою очередь, Сергей Попов занялся МДМ Банком. Вполне вероятно, что этому решению могло предшествовать недовольство партнеров друг другом, однако они смогли найти мирное решение, не придавая конфликту публичного характера.

Но «Норильский никель» был слишком лакомым куском для каждого из его акционеров. Еще в сентябре 2008 года в прессе прошла информация о том, что Михаил Прохоров сконцентрировал в своих руках 29 % акций «Норникеля», купив дополнительные 3 % акций компании на рынке. После этого он стал крупнейшим акционером компании, обогнав своего партнера, у которого было 26 %.

Такой пакет уже мог быть интересен стратегическому инвестору, но Потанин просто не верил, что его партнер сможет продать свой пакет кому-нибудь, кроме него. Для этого нужно было не только найти нужную сумму, но и получить одобрение Кремля на планируемую сделку. Потанин посчитал это маловероятным. Но в апреле 2008 года Прохоров неприятно удивил своего бывшего партнера, продав пакет своих акций компании «РУСАЛ», которую контролировал владелец холдинга «БазЭл» Олег Дерипаска. Причем о совершившейся сделке Потанин и другие члены совета директоров узнали чуть ли не из прессы.