Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [28]

Прошлая стратегия «Норильского никеля» строилась на глобальном расширении своей деятельности через активное приобретение горнорудных компаний в Ботсване, ЮАР и Австралии без оглядки на их финансовые показатели. При этом все поглощенные компании не соответствовали критериям доходности.

Новая стратегия предлагала присмотреться к тому, что уже имелось. Стратегией стал фокус на «первоклассных активах». Критериями для их выбора стали годовая выручка более 1 млрд долларов и финансовый показатель рентабельности по EBITDA свыше 40 %. Все новые инвестиционные проекты начали оцениваться по норме доходности на капитал (так называемый показатель ROIC) не ниже 20 %. Активы «первого класса» должны обеспечивать стабильный уровень возврата вложенных средств и располагаться в перспективных для «Норильского никеля» регионах.

Другой характерной особенностью новой стратегии стала новая сбытовая политика, нацеленная на формирование более глубокой добавленной стоимости и выход на прямые отношения с конечным покупателем продукции компании.

Измененная стратегия и обновленная команда оказались как нельзя кстати для компании и в условиях нестабильной геополитической реальности. В 2015 году на фоне падения стоимости большинства российских компаний капитализация «Норильского никеля» за год выросла на 15 %. Помогло то, что компании удалось справиться со своим внутренним кризисом до начала внешнего.

И как в свое время в случае с управленческим кризисом в Apple, акционерный кризис в «Норильском никеле» позволил владельцам выйти из «шторма» совсем другими, нежели они были до него. Из этого кризиса люди и компания вышли более сильными, более профессиональными. Исчезло ложное ощущение вселенского успеха, управленческие решения в компании стали более взвешенными и продуманными. Кроме того, компания после внутреннего кризиса смогла начать работу без оглядки на конфликт акционеров и попыток лавировать между их интересами.

Руководство оказалось в руках наиболее заинтересованного в успехе компании менеджера – Владимира Потанина. Кризис, через который ему пришлось пройти, оказался полезен его компании, поскольку, как мы видим, период застоя сменился продуманным развитием и избавлением от лишних активов.

Весной 2015 года Олег Дерипаска в интервью журналу Forbes сказал, что считает «Норильский никель» лучшей российской компанией на данный момент. По его мнению, Владимир Потанин эффективно управляет бизнесом, выполняет взятые на себя обязательства по выплате дивидендов, а сама компания уверенно себя чувствует на рынках сбыта палладия и никеля – основной продукции компании. Это позволяет «Норильскому никелю» спокойно и стойко переживать нынешние тяжелые времена.

Пожарные проблемы (Природные катаклизмы)

Страх останавливает действие. Действие останавливает страх.

Маргарет Бурке-Уайт[33]

Oxford Economics – довольно известная компания, которая составляет экономические прогнозы. В мае 2010 года ей пришлось проводить необычное и срочное исследование по заказу компании Airbus. Из-за извержения вулкана Эйяфьятлайокудль в Исландии, случившегося, как и катастрофа «Титаника», 14 апреля[34], воздушное пространство всей Европы оказалось закрытым. Исследование показало, что первая неделя «вулканического кризиса» обернулась потерей 4,7 млрд долларов глобального ВВП, а дальнейшая отмена 5000 рейсов вплоть до 24 мая добавила еще 5 % к этой гигантской цифре.

Выдающийся эксперт и философ Нассим Николас Талеб, автор многих экономических бестселлеров, ввел в современный экономический дискурс оригинальное понятие. Оно теперь применяется для всех столь неожиданных катаклизмов – «черный лебедь». Вы, должно быть, часто слышали это выражение в последнее время, например, в связи с избранием Дональда Трампа президентом США. В случае с исландским вулканом мы столкнулись именно с таким явлением. Эйяфьятлайокудль поставил менеджмент всех авиакомпаний примерно в одинаковые условия, а их убытки[35] распределились пропорционально доле европейских перевозок в их портфелях. Но так бывает не всегда, поэтому и последствия от встречи с очередным «черным лебедем» зависят от того, насколько менеджмент компании готов к встрече с ним.

Свой следующий пример я позаимствовал из книги Йосси Шеффи «Жизнестойкое предприятие». В марте 2000 года в Альбукерке (штат Нью-Мексико, США) молния попала в производственный корпус одного из зданий крупнейшего производителя электроники, голландской компании Philips. От повреждений электропроводки загорелась одна из печей, но вовремя включилась автоматическая система противопожарной защиты. Через 10 минут пожар был потушен.

Хотя с точки зрения пожарной службы ущерб казался минимальным, но он нарушил чистоту помещений. В поврежденной печи были повреждены тысячи чипов, которые служили комплектующими для сотовых телефонов. Инженеры Philips связались со всеми своими потребителями, и прежде всего с двумя крупнейшими фирмами по производству сотовых телефонов – Nokia и Ericsson AB, поскольку на них приходилось 40 % затронутых пожаром заказов.

В компании Nokia за связи с Philips отвечал менеджер по закупке комплектующих Тапио Маркки. Инженеры Philips рассказали ему о произошедшем пожаре и объявили об ожидаемой недельной задержке в поставке чипов. Хотя Маркки не увидел в случившемся большой проблемы, он доложил информацию специальному сотруднику Пертти Корхонену, должность которого в компании Nokia именовалась как главный уполномоченный по проблемным ситуациям. Она появилась, поскольку в компании решили, что на «плохие» новости нужно обращать внимание немедленно. Корхонен тоже не воспринял ситуацию как кризис, но по своим обязанностям он должен был отреагировать и решил проверить пять видов чипов с завода в Альбукерке, для чего стал ежедневно звонить в Philips, чтобы быть в курсе того, как развивается ситуация.