Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [112]
«У нас был стоящий бизнес-план по выходу из кризиса и банки дали нам денег, а у конкурентов такого плана не было и им ничего не оставалось, как "клянчить" у правительства».
До прихода нового генерального директора Ford был одним из крупнейших автопроизводителей в мире с очень большим портфелем брендов. Малалли сразу же начал продавать эти бренды. Вот как он сам описывал свое решение:
«Я сразу решил продавать все. Во время кризиса надо было сделать Ford Motor Company проще, а 85 % бизнеса обеспечивал бренд Ford. Конечно, можно было бы продать Ford и оставить прочие бренды, но мы выбрали другой путь. В отношении остальных брендов мы приняли решение поддерживать их развитие, инвестировать в них, но одновременно искать для них достойных покупателей. Да, нужно было просить за них достойную цену, но в то же время и действовать быстро, так как нам надо было сконцентрироваться на бренде Ford».
Прибыльную компанию Volvo Малалли продал за 1,8 млрд долларов, при том что Ford заплатил за нее в 1999 году 6,5 млрд. Малалли посчитал, что это была хорошая цена. Ни один из менеджеров, долго работающих в автомобильной отрасли, никогда бы не сделал ничего подобного. Но для Малалли Volvo не вписывалась в стратегию, поэтому с активом расстались без сожаления. Такие нестандартные шаги и позволили Ford не только остаться на плаву, но и выбиться в лидеры.
До прихода нового генерального директора Ford Motor Company продавала 97 моделей автомобилей, на ее 108 заводах трудилось около 300 000 человек. В результате реализации плана «Единый Форд» число работников сократилось до 178 000, количество заводов – до 80, но их загрузка выросла до 85 %.
Европейские активы компании были проданы, бренд Mercury был закрыт, а Ford сосредоточился на выпуске 20–25 моделей машин. Но сами автомобили при этом стали глобальными. Старый Focus строился на трех разных платформах для трех регионов мира – Америки, Европы и Азии. Новый Ford Focus строится на единой платформе. Реализация плана «Единый Форд» позволила производить абсолютно идентичный автомобиль для покупателей в Лос-Анджелесе, Пекине и Москве.
Одновременно была поставлена задача повышения качества автомобилей. Лучше значит проще. Так решил Малалли. До него полноразмерный внедорожник Ford насчитывал 76 000 конфигураций, а он добился сокращения до 1500 вариантов[159].
Число платформ автомобилей Ford сократилось с 27 до 14. Унифицированные автомобили принесли Ford больше прибыли, поскольку их себестоимость была на 20 % ниже, чем раньше.
Малалли ввел еженедельные совещания со всеми ключевыми подчиненными, в ходе которых отслеживал прогресс каждого подразделения по достижению поставленной цели. Работал принцип светофора. Все процессы маркировались тремя цветами: зеленый говорил о том, что дела идут хорошо, желтый – о том, что здесь есть проблемы, и, наконец, красный сигнализировал о серьезных трудностях. Как только «загорался» красный, причастные менеджеры собирали рабочие группы и специальные совещания, чтобы детально разобраться в причинах и найти решения для исправления ситуации.
Правильные вещи не дали бы ожидаемого результата, если бы Алан не поощрял обратную связь. Он просил своих подчиненных откровенно обсуждать имеющиеся проблемы и перспективные идеи. Он сам часто прислушивался к ним. Такая тактика разительно отличалась от стиля управления прежнего руководства, которое привело одного из титанов американского бизнеса на грань банкротства.
Чтобы превратить ранее разделенный на регионы Ford в единую компанию, Малалли перестроил весь IT-департамент Ford и поднял его престиж. При нем впервые в истории автомобильной компании директор ее информационного подразделения вошел в совет директоров Ford и начал подчиняться непосредственно гендиректору.
Попытки собрать Ford в единую структуру предпринимались и раньше. Задолго до прихода Малалли в 1995 году тогдашний генеральный директор Ford Motor Company Алекс Тротман объявил о плане интеграции. Но единственной общей деталью европейской и американской версий того «единого» Ford Mondeo был прикуриватель[160].
Заслуга Малалли была в том, что он не только разработал взвешенный план улучшения работы компании, но и смог настоять на его выполнении. Алан Малалли вывел Ford на прибыльный уровень[161] и спокойно покинул компанию, войдя в историю и учебники по менеджменту в качестве одного из самых успешных лидеров.
Он заставил Ford изменяться и двигаться по пути непрерывных улучшений. Выйдя из очередного кризиса победителем, компания обрела внутреннюю уверенность. Она научилась выигрывать даже в жестких условиях. При Малалли Ford снова стал великим.
Как побеждать в кризис?
Миру интересно, не с какими штормами вы столкнулись, а привели ли вы корабль в порт!
Уильям Макфи, американский писатель
Эта глава – мой манифест. Кризис – это хорошо. Главная задача современного менеджмента – умение управлять изменениями внутри компании в условиях постоянных перемен в окружающей ее среде. Кризис – это время ваших самых громких побед и самых решительных действий. Кризисы были и будут. Уверен, что такие понятия, как выживаемость и готовность к кризису, скоро выйдут из «серой» зоны, где их пока не замечают теоретики менеджмента, и станут одними из основных для оценки перспектив любой компаний. В нашей стране – особенно, поскольку наилучшие достижения и успехи в бизнесе мы совершаем несмотря на что-то и всегда вопреки чему-то.
Личное счастье и успех – вопрос слишком серьезный и это всегда результат действий человека. Идея авторов книги – рассказать о современных женщинах-лидерах, о том, как им удалось развить свои таланты, достичь совершенства в профессии и счастья разных областях жизни. Слова волнуют, а реальные примеры влекут. Благодаря анализу и многочисленным интервью, проведенных авторами, теперь и читатели имеют возможность узнать дословно и из первых уст их мнения. Авторы хотят, чтобы люди, прочитавшие книгу, действовали осознанно, изменились сами и приложили усилия к улучшению нашего мира.
Что нас мотивирует в работе? Чего хотят сотрудники от своей работы? Как можно повлиять на мотивацию в команде? В этой книге вы найдете полезные практические рекомендации, подкрепленные фундаментальными научными исследованиями известного американского социолога Фредерика Херцберга. Насколько бесспорны эти рекомендации – читайте «непридуманные истории» из повседневной практики HR.
Монография посвящена роли государства в социально-экономическом развитии страны. В ее основе – обобщение автором опыта его работы в Академии наук и Госплане СССР в 1967–1991 годах, в Министерстве экономики и Правительстве Российской Федерации в 1991–1998 годах, в РАО «ЕЭС России» и ОАО «РОСНАНО» в 1998–2018 годах. Последовательно рассматриваются зарождение государства как социально-экономического института, обобщенная история его развития, различные теории устройства государства и экономики. Особое внимание уделяется взглядам русских мыслителей XVII–XX веков на экономическую жизнь общества, особенностям соотношения государства и экономики в СССР, формированию нового российского государства, его актуальным проблемам и направлениям их решения. Книга адресована как специалистам, так и студентам, аспирантам и преподавателям экономических, менеджериальных и политологических специальностей, а также всем интересующимся проблемами экономики, управления и политики.В формате PDF A4 сохранен издательский макет.
Количество оригинальных идей в различных областях человеческой деятельности ограничено. Эксперты в области искусства давно определили, что в жанрах художественной литературы существует определенное количество сюжетов, варианты которых множатся и множатся. Так и эксперты в области экономики считают, что в сферах руководства коммерцией и товарным производством существует определенное количество идей, а тех, кто способен развивать и совершенствовать их, следует выделять как избранных, гениев менеджмента, из чего и образовалась концепция гуру руководства.
КАК СОКРАТИТЬ РИСКИ РЕКРУТИНГА И ПРОГНОЗИРОВАТЬ УСПЕХ? НОВЫЙ ВЗГЛЯД. В своей книге Адам Робинсон предлагает проверенный и крайне эффективный метод рекрутинга новых сотрудников. Он показывает, как переосмыслить процесс поиска, оценки и найма оптимальных кандидатов. НОВЫЙ МЕТОД. Робинсон, профессиональный рекрутер с двадцатилетним стажем, покажет вам: [ul]как составить профиль должности для оценки рисков как составить оценочную карту кандидата как оценивать основные компетенции кандидата как задавать правильные вопросы, чтобы собрать исчерпывающую информацию во время собеседования как сделать кандидату предложение, от которого он не сможет отказаться.[/ul] ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.
В учебном пособии рассматриваются юридическая природа государственного контракта, существенные условия государственного контракта в контексте положений Федерального закона от 5 апреля 2013 г. № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». Подготовлено в форме научно-практического комментария статьи 34 названного Закона и с учетом изменений и дополнений внесенных Федеральным законом от 28 декабря 2013 г. № 396-ФЗ, а также последних разъяснений Министерства экономического развития РФ, Федеральной антимонопольной службы и Федерального казначейства.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.