Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [112]

«У нас был стоящий бизнес-план по выходу из кризиса и банки дали нам денег, а у конкурентов такого плана не было и им ничего не оставалось, как "клянчить" у правительства».

До прихода нового генерального директора Ford был одним из крупнейших автопроизводителей в мире с очень большим портфелем брендов. Малалли сразу же начал продавать эти бренды. Вот как он сам описывал свое решение:

«Я сразу решил продавать все. Во время кризиса надо было сделать Ford Motor Company проще, а 85 % бизнеса обеспечивал бренд Ford. Конечно, можно было бы продать Ford и оставить прочие бренды, но мы выбрали другой путь. В отношении остальных брендов мы приняли решение поддерживать их развитие, инвестировать в них, но одновременно искать для них достойных покупателей. Да, нужно было просить за них достойную цену, но в то же время и действовать быстро, так как нам надо было сконцентрироваться на бренде Ford».

Прибыльную компанию Volvo Малалли продал за 1,8 млрд долларов, при том что Ford заплатил за нее в 1999 году 6,5 млрд. Малалли посчитал, что это была хорошая цена. Ни один из менеджеров, долго работающих в автомобильной отрасли, никогда бы не сделал ничего подобного. Но для Малалли Volvo не вписывалась в стратегию, поэтому с активом расстались без сожаления. Такие нестандартные шаги и позволили Ford не только остаться на плаву, но и выбиться в лидеры.

До прихода нового генерального директора Ford Motor Company продавала 97 моделей автомобилей, на ее 108 заводах трудилось около 300 000 человек. В результате реализации плана «Единый Форд» число работников сократилось до 178 000, количество заводов – до 80, но их загрузка выросла до 85 %.

Европейские активы компании были проданы, бренд Mercury был закрыт, а Ford сосредоточился на выпуске 20–25 моделей машин. Но сами автомобили при этом стали глобальными. Старый Focus строился на трех разных платформах для трех регионов мира – Америки, Европы и Азии. Новый Ford Focus строится на единой платформе. Реализация плана «Единый Форд» позволила производить абсолютно идентичный автомобиль для покупателей в Лос-Анджелесе, Пекине и Москве.

Одновременно была поставлена задача повышения качества автомобилей. Лучше значит проще. Так решил Малалли. До него полноразмерный внедорожник Ford насчитывал 76 000 конфигураций, а он добился сокращения до 1500 вариантов[159].

Число платформ автомобилей Ford сократилось с 27 до 14. Унифицированные автомобили принесли Ford больше прибыли, поскольку их себестоимость была на 20 % ниже, чем раньше.

Малалли ввел еженедельные совещания со всеми ключевыми подчиненными, в ходе которых отслеживал прогресс каждого подразделения по достижению поставленной цели. Работал принцип светофора. Все процессы маркировались тремя цветами: зеленый говорил о том, что дела идут хорошо, желтый – о том, что здесь есть проблемы, и, наконец, красный сигнализировал о серьезных трудностях. Как только «загорался» красный, причастные менеджеры собирали рабочие группы и специальные совещания, чтобы детально разобраться в причинах и найти решения для исправления ситуации.

Правильные вещи не дали бы ожидаемого результата, если бы Алан не поощрял обратную связь. Он просил своих подчиненных откровенно обсуждать имеющиеся проблемы и перспективные идеи. Он сам часто прислушивался к ним. Такая тактика разительно отличалась от стиля управления прежнего руководства, которое привело одного из титанов американского бизнеса на грань банкротства.

Чтобы превратить ранее разделенный на регионы Ford в единую компанию, Малалли перестроил весь IT-департамент Ford и поднял его престиж. При нем впервые в истории автомобильной компании директор ее информационного подразделения вошел в совет директоров Ford и начал подчиняться непосредственно гендиректору.

Попытки собрать Ford в единую структуру предпринимались и раньше. Задолго до прихода Малалли в 1995 году тогдашний генеральный директор Ford Motor Company Алекс Тротман объявил о плане интеграции. Но единственной общей деталью европейской и американской версий того «единого» Ford Mondeo был прикуриватель[160].

Заслуга Малалли была в том, что он не только разработал взвешенный план улучшения работы компании, но и смог настоять на его выполнении. Алан Малалли вывел Ford на прибыльный уровень[161] и спокойно покинул компанию, войдя в историю и учебники по менеджменту в качестве одного из самых успешных лидеров.

Он заставил Ford изменяться и двигаться по пути непрерывных улучшений. Выйдя из очередного кризиса победителем, компания обрела внутреннюю уверенность. Она научилась выигрывать даже в жестких условиях. При Малалли Ford снова стал великим.

Как побеждать в кризис?

Миру интересно, не с какими штормами вы столкнулись, а привели ли вы корабль в порт!

Уильям Макфи, американский писатель

Эта глава – мой манифест. Кризис – это хорошо. Главная задача современного менеджмента – умение управлять изменениями внутри компании в условиях постоянных перемен в окружающей ее среде. Кризис – это время ваших самых громких побед и самых решительных действий. Кризисы были и будут. Уверен, что такие понятия, как выживаемость и готовность к кризису, скоро выйдут из «серой» зоны, где их пока не замечают теоретики менеджмента, и станут одними из основных для оценки перспектив любой компаний. В нашей стране – особенно, поскольку наилучшие достижения и успехи в бизнесе мы совершаем несмотря на что-то и всегда вопреки чему-то.