Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [108]
Стремление руководителя создать из своей компании эталон эффективности, систему, работающую как часы, может поставить клиента на второй план. Под руководством Джека Уэлча было воспитано много «лидеров-локомотивов», один из них – Роберт (Боб) Нарделли. Он сделал блестящую карьеру в компании GE, но проиграл гонку преемников и был вынужден найти для себя новую компанию. Джеффри Креймс в своей книге «Четыре правила лидерства Джека Уэлча» довольно подробно описал этот драматический момент. Я перескажу его более кратко.
Джек Уэлч знал, что такое находиться на вершине и управлять такой компанией, как GE. Он фактически объявил гонку для своих претендентов. Уэлч выбрал трех кандидатов и объявил, что те два кандидата, которые не получат заветную должность на вершине GE, будут вынуждены покинуть компанию. Нарделли за время пребывания в GE управлял 13 разными подразделениями и был абсолютно уверен, что кресло достанется ему.
Нарделли узнал, что не получит должность Уэлча от самого Уэлча. Глава GE тайно посетил каждого из трех своих потенциальных преемников в их родных городах, воспользовавшись реактивным самолетом, чтобы лично сообщить им новости. Выслушав решение босса, Нарделли бросил Уэлчу в лицо: «Я требую объяснений!»
Сразу после разговора об отставке Нарделли позвонил член совета директоров GE и The Home Depot Кен Лангон: «…наверное, ты чувствуешь себя отвратительно, но тебя только что лягнули копытом с золотой подковой, и эта подкова сейчас у меня» (Креймс, Джеффри).
Лангон предложил Нарделли возглавить The Home Depot. Знай Кен Лангон, какую медвежью услугу он оказывает своей компании, он не стал бы этого делать! Так или иначе, уйдя из GE, Нарделли занял пост генерального директора The Home Depot, крупнейшей в мире торговой сети по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов. Используя проверенную концепцию управления «Шесть сигм», которую он перенес из GE, Нарделли устроил «капитальный ремонт» в The Home Depot.
Он полностью «демонтировал» предпринимательскую культуру, свел инновационность и креативность компании к нулю, перенес фокус на постоянное сокращение затрат, централизовал структуру управления по худшим армейским образцам, жестко автоматизировал систему закупок и складского комплекса. По началу эти шаги дали финансовый результат. Нарделли удалось удвоить продажи с 45 млрд долларов в 2000 году до 82 млрд в 2005 году. Выросла и прибыль. С 2,6 млрд долларов она поднялась до уровня 5,6 млрд.
Однако все имеет свою цену. Несмотря на изменения, нацеленные на повышение операционной эффективности, стоимость акций The Home Depot оставалась неизменной. Это было особенно заметно на фоне удвоения стоимости акций конкурента Lowe's. Но это была бы только половина беды. Другой половиной оказалось снижение удовлетворенности клиентов The Home Depot, в то время как у Lowe's она повысилась. Это при том, что несколькими годами ранее уровень удовлетворенности клиентов у обеих компаний, согласно индексу American Customer Satisfaction Index (ACSI), был равным.
Сверхцентрализованный (некоторые сотрудники называли его «самодержавным») стиль управления Нарделли отвратил сотрудников и важнейших держателей акций компании. Приказной стиль управления компанией Нарделли напоминал больше систему управления войсками в решающий момент битвы, чем марафонский забег с сильным конкурентом за плечами. Давно работающие в компании The Home Depot сотрудники начали называть Нарделли «Home Despot» (домашний деспот), да еще приклеили прозвище «тупой». Нарделли отплатил сотрудникам взаимностью. За пятилетний срок, к 2005 году, Нарделли нанял 17 000 отставных военных. Похоже он всерьез готовился воевать… с рынком. В его наступательной стратегии был лишь один изъян. The Home Depot была сервисной компанией, работающей с обычными потребителями, которые почему-то не хотели подчиняться приказам и «голосовали ногами и кошельком». Как язвительно отмечали некоторые аналитики, «военные обучены убивать людей, а не предоставлять отличный сервис». В январе 2007 года совет директоров The Home Depot уволил Нарделли, выплатив ему рекордные отступные – 210 млн долларов.
На этом «карьерный лифт» Нарделли не остановил свое движение. Нарделли был назначен главой Chrysler LLC, сразу после того как контроль над автопроизводителем установил Cerberus Capital Management. Но на этом поприще он запомнился только тем, что активно «клянчил» у федерального правительства США денег на спасение одного из трех флагманов автомобилестроения Америки. Ярким контрастом его политике оказалась деятельность Алана Малалли на посту CEO Ford. Впрочем, это совсем другая история.
В современном бизнесе трудно удержать в тайне свои истинные намерения. Ваши клиенты очень быстро поймут, если в погоне за прибылью вашей приоритетной задачей перестанет быть их удовлетворенность. В информационном и открытом мире рано или поздно все становится известным. Старое правило все еще действует, но его уже следует дополнить. Качество означает делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит, потому что рано или поздно это все равно станет известным всем. Поэтому будьте ближе к клиентам и проявляйте свою заботу о них. Этим вы не только окажете качественные услуги, но и значительно улучшите свой бизнес.
