Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [109]

Улучшайте свой бизнес

Великолепные компании верят не в великолепие, а только в непрерывное самосовершенствование и изменение.

Том Питерс, бизнес-мыслитель нашего времени

В России любят деньги. Любят их тратить, любят осваивать бюджеты. Первая, почти «естественная» реакция на наступивший кризис – все, пора. Теперь мы начинаем быстро и радикально сокращать затраты («режем косты»), вспоминаем про цены поставщиков и начинаем их «продавливать», увольняем людей, и вообще – без страха и сожаления избавляемся от всего того, от чего, как нам кажется, можно избавиться. Словосочетание «резать косты» (от английского слова costs – «издержки») как-то незаметно вошло в наш повседневный обиход. «Резать косты» это совсем не то же самое, что и сокращать затраты. Сокращение затрат – это болезненные, но продуманные и обоснованные решения. «Резать косты»! Наш мозг подневольно воспринимает это так, как будто мы срезаем все, не только накопленный за тучные годы «жирок», а режем радикально, прямо до самых костей! Это что-то чрезмерно эмоциональное, приводящее к отсутствию света в офисных коридорах и бумаги в туалетах! А то как же. Кризис на дворе! Мы «режем косты»!

Виталий Несис предостерегает от таких излишне быстрых и нарочито «крутых» шагов: «Нельзя жертвовать долгосрочной перспективой даже в кризис». Тема актуальна не только для российских компаний. В 2010 году журнал Harvard Business Review опубликовал результаты исследования поведения американских компаний во время трех рецессий: 1980–1982, 1990–1991 и 2000–2002 годов. Изучению подверглись стратегии 4700 публичных корпораций за три года до рецессии, в течение трех лет после нее и в период самого спада. Ученых интересовало соотношение защитных (сокращаем расходы на все, что можно) и наступательных (инвестируем в новые активы, маркетинг и исследования) действий и конечный результат: темпы роста продаж и прибыльности (EBITDA) после рецессии.

По результатам выходило, что наибольшего успеха добились те, кто сочетал защиту и нападение и при этом делал это с прицелом на эффективность. То есть сокращение затрат как самоцель ценности не приносит. Приоритет у компаний, добившихся наиболее значительных результатов, приходился на оптимизацию бизнес-процессов, где сокращение затрат было следствием процессов, которые работали существенно лучше. Сокращение издержек за счет персонала было одним из последних в списке приоритетов. Отказ компаний от бездумных увольнений персонала имеет серьезные причины. Британский предприниматель Ричард Брэнсон как-то высказался по этому поводу:

«Рассуждая о найме и увольнении работников, некоторые менеджеры изображают эдаких мачо. По-моему, это просто отвратительно… Я считаю, что увольнять сотрудников надо только в крайнем случае, если нет другого выхода. Кто-то может считать 50 000 работников Virgin не более чем статьей расходов, а я думаю, что это 50 000 потенциальных ярких представителей бренда» (Р. Брэнсон).

Сокращения зарплат и увольнения сотрудников всегда вызывают в коллективе уныние, снижают его моральный дух. Кроме того, стоит только конъюнктуре измениться, как сотрудников придется вновь искать и набирать. Причем старые сотрудники, уже нашедшие новые места, вряд ли вернутся, а новым будет прекрасно известно, как вы обходитесь с кадрами во время кризиса, и желание устроиться к вам у потенциальных претендентов будет зависеть только от предложенных вами зарплат. Вот и получается, что с увеличением штата после его сокращения расходы на персонал не только возвращаются, но и существенно растут.

Поэтому наибольший эффект связан с перераспределением управленческих усилий. Кризис для успешных компаний – это повод для пересмотра собственной инвестиционной политики. Закрываются неперспективные проекты, фокус переносится на новые, которые принесут рано или поздно прибыль. Это время экспериментов. Время вкладывать в интересные разработки и маркетинг.

Сокращения и инвестиции без качественных изменений – тупиковая стратегия. Если же вы уменьшили издержки, улучшив бизнес-процессы, то возвращение спроса на прежний уровень гарантирует более высокую маржу, поскольку затраты окажутся на новом, оптимизированном, уровне.

Все это мы знаем, но как только наступает очередной кризис, то снова хватаемся за нож. Не анализируем опыт прошлого. Всегда анализируйте прошлое. Рэм Чаран называет это взглядом в зеркало заднего вида. Несомненная польза от изучения истории в том, что она может повториться.

Например, 100 лет назад, 21 ноября 1916 года, произошло крупнейшее на тот момент кораблекрушение – в море затонул корабль, который внешне как две капли воды был похож на «Титаник». В осенней катастрофе 1916-го погиб брат-близнец знаменитого океанского лайнера – «Британник». Его гибель во многом оказалась «копией» крушения «Титаника», тоже была окружена тайнами и сопровождалась множеством весьма странных обстоятельств.

В декабре 1915 года, в разгар Первой мировой войны, трансатлантический лайнер переименовали в «Госпитальное судно Его Величества "Британник"». Он был переоборудован для перевозки 3000 раненых, медицинский персонал судна насчитывал почти 450 человек, а судовая команда еще больше – 675 человек. Капитаном «Британника» стал Чарльз Бартлетт. Капитан Бартлетт отлично знал историю «Титаника», поэтому, когда 21 ноября 1916 года рядом с греческим островом по правому борту раздались два взрыва, заметно тряхнувших огромный пароход, он не стал ждать ни секунды и сейчас же организовал спасательную операцию.