Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни - [10]

Что бы вы ни делали как руководитель, какое бы решение ни принимали в отношении людей, убедитесь в том, что это «чистое» решение – оно принято без участия вашего эго и самолюбия.

Работайте с ситуацией и реагируйте только на нее. Не вовлекайте в процесс личные мотивы и амбиции.

Проблема словно кусок, застрявший в горле. Его нужно либо выплюнуть (т. е. решить проблему), либо проглотить (т. е. сдаться и жить с ней).

Все время давиться и кашлять (бесконечно ворчать и стонать) – не решение, это бегство от него.

Если вы можете решить проблему самостоятельно, не нужно для этого собирать совещание. Просто решите, и все. Но если вы не в состоянии решить проблему самостоятельно, то и не пытайтесь этого делать. Созовите совещание и пригласите на него тех людей, которые нужны для этого, а не тех, которые вам просто нравятся.

При принятии решения начинайте с того, что вы в итоге хотите получить, потом соотнесите это с тем, что нужно для этого сделать (анализ соотношения затрат и цены). И затем оцените соотношение того, что у вас есть сейчас, с реальными возможностями того, что может быть сделано, начиная с этого момента.

Если вы не можете найти решения, значит, нет и проблемы.

Это не проблема, а суровая правда жизни, с которой необходимо смириться.

Если вы несете ответственность за решение определенной проблемы, но у вас нет власти ее разрешить, значит, это не проблема. Это «пред-проблема», которая звучит так: как убедить тех, кто против такого решения, помочь вам решить эту проблему.

Вы не будете знать, что делать, до тех пор, пока не узнаете, чего делать не нужно.

Вы поймете, как сделать что-то хорошо, только после того, как поймете, как делать не следует.

Вы поймете, кому следует поручить работу, только после того, как поймете, кому ее поручать не следует.

Люди, которые не знают, кто они такие и что собой представляют, с трудом принимают решения о том, куда идти и что делать.

Вы можете победить в любом споре. Абсолютно в любом! Просто на всё отвечайте вопросом: «Почему?» Примерно через четыре ваших «почему?» оппонент будет вынужден ответить: «Я не знаю».

Не следует придумывать простое решение для сложной проблемы.

Не следует придумывать сложное решение для простой проблемы.

Не используйте краткосрочное решение для долгосрочной проблемы.

Не используйте долгосрочное решение для краткосрочной проблемы.

Если вы хотите, чтобы дискуссия была краткой, позвольте ей длиться столько, сколько она длится. Чем сильнее вы давите на людей, ограничивая их во времени, тем больше им его понадобится, чтобы прийти к общему решению. Мудрость во времени.

Озарение, или принятие верного решения, – это самый болезненный этап в процессе выработки решения. Поэтому не торопитесь. Сначала соберите все вопросы, потом все сомнения и только в конце – возражения.

Самое долгое путешествие начинается не с одного шага, оно начинается с одного неправильного шага, причем в неверном направлении.

Глава 4. О планировании

Чтобы понять, куда вы хотите идти, сначала поймите, где вы находитесь сейчас.

Желание получить что-то материальное не должно быть целью. Оно должно расцениваться как досадное условие, которое необходимо выполнить.

Есть заповедь, которая в переводе с древнееврейского звучит так:

«Твори свое будущее сегодня!»

Чем больше у вас активов, тем более вы уязвимы.

Возможности без стратегии – не более чем развлечения.

Не реагируйте. Упреждайте.

При разработке стратегий важно фокусировать внимание как на внутренних процессах организации, так и на ее внешних возможностях.

Чем больше энергии и ресурсов вы тратите на внешнюю экспансию, тем больше вам необходимо вкладывать во внутреннюю интеграцию.

Ментальный возраст руководства организации определяется расхождением между желаемым и ожидаемым.

Руководитель организации никогда и ни в коем случае не должен попадать в ситуацию, когда у него по стратегическим вопросам есть лишь один источник информации и, соответственно, рекомендация из единственного источника.

Запланированные действия по своей продолжительности имеют три уровня:

– краткосрочные тактики,

– долгосрочные стратегии,

– долгосрочная политика.

Поскольку менеджер с предпринимательским стилем управления постоянно меняет свое мнение, принимаемые им «стратегические» решения на самом деле далеки от стратегии. Его решения – это лишь тактическая цепочка, которую он называет стратегическим курсом или политикой. Часто меняющаяся стратегия или политика – это ни то и ни другое. В лучшем случае это тактика.

Долгосрочная тактика имеет по умолчанию стратегическое значение. А стратегия, применяемая в долгосрочном аспекте, по умолчанию становится политикой.

Поскольку бюрократ сопротивляется любым изменениям, со временем подобная тактика становится политикой с далеко идущими последствиями: организация застывает в своем развитии и утрачивает способность реагировать на изменения.

Чтобы повысить эффективность личности, организации или целой страны, надо начинать с изменения не стратегии, а внутренней структуры власти.

Как только вы измените структуру власти, разработать верную стратегию станет проще.

Мечтам и желаниям нет конца, значит, нет конца и ожиданиям, которые никогда не исполнятся.