Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни - [11]

Приложите все усилия ради достижения цели, но если вы ее не достигаете, сдайтесь. Предположите, что этого и не должно было произойти. Признайте тот факт, что вы не всемогущи. Поймите, что вы не можете контролировать все.

Выберитесь из тюрьмы под названием «Я ожидаю». Это путь к несчастью.

Меньше прогнозируйте. Больше работайте над тем, чтобы ваша организация становилась все более гибкой, чтобы суметь, как только этого потребуют условия, быстро изменить направление своего движения.

Стратегия организации – это манифестация личных интересов ее владельцев.

Структура власти основана на их личных интересах.

Капиталистическая система нуждается в реконструкции, подобно той, которой она подверглась еще в 1930-х гг. Но на этот раз решение должно быть другим и не связанным с бо́льшим или меньшим участием правительства. Система нуждается в фундаментальном изменении отношений между правительством, трудом и капиталом.

Планировать – не значит решать, что делать завтра. Планирование – это решение, что делать сегодня, чтобы результат был завтра.

Цели следует всегда ставить с некоторой степенью неуверенности в том, что они будут достигнуты. Они должны быть достигаемы с трудом, но без фанатизма.

Глава 5. О внедрении решений

В плохо управляемой организации люди принимают решения быстро, потому что действуют в одиночку, однако реализация этих решений длится долго, потому что люди не получают поддержки и понимания, нужных для внедрения решения.

Медленно означает быстро, а быстро означает медленно.

Решения, которые вырабатываются медленно (их поддерживают все, кто участвует в их внедрении), реализуются быстро. Когда же решения принимаются быстро, сгоряча и в одностороннем порядке, их внедрение может длиться бесконечно.

То, что вы нашли решение, еще не означает, что оно окончательно или принято к исполнению. Действительно ли все согласны с ним?

Вы двигаетесь быстрее, если знаете дорогу. Зная теорию жизненных циклов корпораций, вы сможете быстрее принимать оптимальные для вас решения.

Каждое решение словно монета, у которой есть две стороны.

Прежде чем начинать действовать, т. е. реализовывать то или иное решение, необходимо взвесить все за и против.

Вы приняли окончательное решение и готовы приступить к его реализации. Но делайте это только в том случае, если вы четко сформулировали,

что делать,

как делать,

когда это должно быть сделано и

кто несет ответственность за выполнение этого решения.

Глава 6. О делегировании полномочий и подборе персонала

Если вы делегируете свои полномочия слишком рано – до того, как осуществили необходимую систематизацию в компании и привели все дела в порядок, вы отрекаетесь от своего престола.

Делегирование полномочий – не линейный процесс и не игра в одни ворота. Это взаимный процесс.

Когда вы наставляете человека, которому передаете полномочия, вы учите его, и он приобретает опыт. Ваше решение будет выполняться в соответствии с вашими намерениями.

Проще нанять того, кто уже является личностью, и дать ему необходимые знания, чем нанять человека, обладающего знаниями, и учить его быть личностью.

Чтобы справляться с большими проблемами, вы должны освободиться от маленьких. Делегируйте их другим людям!

Ваша ответственность как руководителя не в том, чтобы делать. Ваша ответственность – следить за тем, чтобы все необходимое было сделано.

Проблемы должны решать не вы, а люди, которыми вы управляете. В этом суть хорошего управления.

Протягивайте свою руку, а не хватайтесь за чужую.

Когда вы даете людям поручение, объясняйте им, что надо делать и как это делать. Это не значит, что вы децентрализуете свою власть.

Вы децентрализуете свою власть, когда вы говорите людям, зачем это должно быть сделано и каков должен быть конечный результат. В этом случае люди уже сами должны понять, что именно делать и как.

Делегируя полномочия и не устанавливая ограничений на то, чего нельзя делать, как не нужно делать, когда прекращать делать и кому не следует этого делать, вы теряете свою власть.

Эффективное делегирование полномочий требует не

прерывной двусторонней коммуникации.

Люди подобны грузовикам: грузовик начинает трястись, когда он перегружен. Если менеджер перенапрягается на работе, значит, он не готов к повышению.

Никогда не нанимайте того, кого не сможете потом уволить.

Момент, когда вы вынуждены напомнить людям о своих формальных полномочиях, считайте моментом вашего управленческого овердрафта. Если вас будут игнорировать и дальше, ваше личное банкротство неминуемо.

Глава 7. О конфликте

Конфликты неизбежны и необходимы для нашего развития.

Конфликты – это нормально, потому что они вызываются изменениями, а изменения всегда были и будут. Конфликты никогда не прекратятся, потому что конфликт – это то, что создается изменениями. Нам необходимо научиться конструктивно управлять изменениями.

Конфликты неизбежны. Чем серьезнее изменение, тем серьезнее конфликт.

Конфликты нарастают, поскольку изменения происходят все быстрее и быстрее.

Совершенной интеграции, абсолютного счастья, идеального здоровья или еще чего-либо «идеального» и продолжительного в этой жизни не существует, поскольку жизнь динамична.