...А что будем делать после обеда? (сатирические рассказы о маленькой стране) - [31]

— Директор Шультхайс, прежде, чем мы приступим к слушаниям, напоминаем, что вы не обязаны высказываться. Парламентская финансовая комиссия, перед которой вы стоите, вас к этому не принуждает.

— Большое спасибо за напоминание, г-н председатель.

— Пожалуйста.

— Так я могу идти?

— Конечно. Но мы бы, вообще говоря, охотно побеседовали с вами об убытках вашего предприятия, которое, в конечном итоге, поддерживалось правительством.

— Откуда вы знаете, что у нас убытки?

— Из газет, г-н Шультхайс.

— И вы верите газетам? Сначала они написали, что у нас убытки в 20 миллионов, потом они превратились в 40 миллионов, и наконец, стали 70 миллионами. Над такой отчетностью можно только посмеяться.

— И какие же у вас убытки на самом деле?

— По меньшей мере, вдвое выше.

— Как же они появились?

— Мы можем только констатировать, что получили все субвенции[27] правительства. Я и говорю вам, что мы уже давно сообщали о недостатке прибыли.

— Но для отсутствия прибыли тоже должны были быть основания.

— Конечно.

— Ну, так и в чем они?

— Главным образом, в сложившихся обстоятельствах. Иногда даже в том, как развиваются дела. Это особенно сложный вопрос, господа.

— Разъясните нам хотя бы на примере.

— С удовольствием. Возьмем, к примеру, проект плотины в Занзибаре. Очень многообещающее задание. Мы смонтировали гигантские строительные приспособления, решили сложнейшую конструкционную проблему, преодолели все языковые трудности, а потом наступило весеннее половодье, которое сломало все наши расчеты.

— Какого рода были строительные приспособления?

— Защитная дамба и отводные каналы для весеннего половодья. Это был весьма интересный проект.

— А как вами было получено это задание?

— Мы работали через посредника, как и все предприятия, поддерживаемые правительством. Наши калькуляции стандартные. Из общей стоимости проекта мы вычитали плановые убытки нашего предприятия…

— В каком размере?

— В как можно меньшем. Обычно мы рассчитывали на убытки от 15 до 30 процентов. Но деньги на взятки мы туда не включали.

— Это почему же?

— Потому что не хотели отягощать человеческие отношения жесткой деловой практикой. Так что подкуп в наших книгах учитывался отдельно.

— А именно, где?

— В моей маленькой черной записной книжке. Вот, посмотрите: "Муке 750000 на клетчатый поезд". Все тут.

— Что такое клетчатый поезд?

— Этого я уже не помню. Но это был очень интересный проект. Или вот: "Ага Хан 903–705", нет, это телефонный номер, извините.

— Так вы свыше 20 миллионов растратили на взятки?

— Это особенно сложный вопрос.

— Но нам бы хотелось услышать, как это у вас происходило.

— Очень деликатно. Наш представитель отправлялся за границу с маленьким черным чемоданчиком, полным банкнотами, платил кое-кому кое-какую сумму, возвращался и докладывал: "Все в порядке". Самое главное, никаких свидетелей, и все тихо, и дело потихоньку продолжает развиваться. В большинстве случаев мы даже не знали, кто и где получал деньги. Возьмите хоть, к примеру, случай с колумбийским министром внутренних дел. Как-то темной ночью мы ему забросили в окно два миллиона, чтобы он нам поручил строительство канализации в Колумбии.

— И этого было достаточно?

— Нет. Мы слишком поздно узнали, что в этом доме живет не министр внутренних дел, а архитектор, который уже несколько месяцев, как умер. Но кто разберется в этих колумбийских телефонных справочниках?

— А как вы учитывали убытки?

— По статье "Высшие силы". Наше предприятие работает с так называемым "одинарной бухгалтерией". С одной стороны, учитываются расходы, а для доходов используется штемпель "Не считать!". Система очень надежная.

— Остается лишь выяснить, кто или что стало причиной ваших убытков.

— Судьба. Она расстроила столько наших планов. Может быть, и не преднамеренно, но так выходило. Я думаю, так получилось и с сооружением никарагуанского побережья.

— А это что такое?

— Один в высшей степени интересный проект. Мы сторговались с правительством Никарагуа на 60 миллионах кордоб при обменном курсе 1 кордоба = 1 израильскому фунту. В последнее мгновение местная валюта обесценилась и опустилась до курса 10 кордоб за 1 израильский фунт.

— Почему же вы не ввели в ваш договор условие об изменении курса валют?

— Таково было условие никарагуанского правительства. Иначе бы мы не получили задание на этот проект.

— Пожалуйста, не говорите постоянно слова "проект", г-н Шультхайс. Это выражение нас нервирует.

— Как вам будет угодно. В любом случае, это особенно сложный вопрос.

— А правительство вам никогда не задавало вопросов по поводу ваших убытков?

— Непрерывно. Министерство экономики по меньшей мере раз в месяц справлялось о состоянии дел, но я всегда отвечал: "Постучите по дереву". Я им это предложение многократно и письменно направлял.

— Но должны же были со временем начаться трения между вами и министерскими управлениями?

— Еще бы! Когда мы подкупали далай-ламу, чтобы включиться в тибетскую аграрную реформу, мы пригласили его на обед, а министерство финансов уперлось и не оплачивало счет. Они санкционировали нам только восемь фунтов, и то при условии, что ресторан мы снимем не дальше, чем в восьми километрах от дворца далай-ламы. Дело дошло до серьезного спора. Наконец, когда мы апеллировали к Верховному суду, нам удалось добиться повышения оплаты до 9,5 фунтов. И вот я вас спрашиваю, милостивые господа, можно в таких условиях эффективно работать?