42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга - [12]

Оспаривает ли это справедливость предложенной классификации? Напротив: предполагается, что мы с помощью данных определений сможем разумнее обсуждать происходящее в разных видах организаций.

Почему мы говоримо «высшем руководстве», а о «низшем» – ни слова?

Наверняка вы не раз говорили о «высшем руководстве» вашей компании и о «менеджерах среднего звена». Так почему же нет такого понятия, как «низшее руководство»? В конце концов, все менеджеры знают, что один из них – руководитель высшего звена, а остальные – среднего, а значит, они находятся внизу этой иерархии. То есть, получается, «высшее руководство» – лишь метафора, причем не самая умная. Высшее по отношению к кому?

1. Высшее по отношению к остальным фигурам схемы (см. ниже). Но стоит снять эту схему со стены и положить на стол, и сразу станет ясно – «высшее руководство» ничуть не выше остальных.

2. Высшее по уровню заработной платы. Но можно ли называть «лидером» того, кому платят в сотни раз больше, нежели рядовым сотрудникам компании?

3. Высшее по расположению кабинета в здании. Оттуда, с верхних этажей, высшему руководству видна общая картина, но не сущность происходящего. Не стоит забывать и о том, что низшие из низших менеджеров в Денвере сидят в кабинетах на тысячи футов выше, чем высшие из высших менеджеров в Нью-Йорке.

4. Быть может, высшее в том смысле, что в курсе всей деятельности организации и ведет за собой других? Нет, конечно. Тот, кто занимает высший пост, вовсе не обязательно лучше других знает, что происходит в его компании. При словосочетании «высшее руководство» мы воображаем себе какого-то небожителя на облаке, который парит над всем и совершенно не представляет, что творится на земле.

Тогда, быть может, имеет смысл заменить термин «высшее руководство» на «централизованное руководство»?

Во внешнем круге, охватывающем всю организацию, расположатся менеджеры, которые контактируют с внешним миром, общаются непосредственно с клиентами, занимаются продуктами и услугами. Назовем их, например, «операционными менеджерами». Между ними и «централизованным руководством» будут функционировать «связующие менеджеры». Они не только сообщают операционистам приказы центра, но и передают центру лучшие идеи операционных менеджеров. Подобная схема может оказаться гораздо эффективнее, нежели та, при которой рядовым сотрудникам приходится доносить идеи до высшего руководства с тем же трудом, с каким Сизиф вкатывал камень на гору.

Круг менеджмента

На этой схеме менеджеры среднего звена из обузы, которую «сокращают» при первом же удобном случае, превращаются в связующих менеджеров – ключевых сотрудников, от которых зависят конструктивные изменения. Лучшие из них отлично представляют себе общую картину и при этом не оторвались от земли, а следовательно, помогают воплотить единую концепцию в жизнь.

Однако и такая схема небезупречна. Представьте себе такое «централизованное руководство»: получается, всё в организации вертится вокруг одного-единственного человека. Для индивидуального предприятия это еще сойдет, но как же быть с инновационным проектом? Почему бы тогда не представить схему в виде сети или паутины, где все общаются со всеми?

Но куда в такой паутине деть руководителя? Ответ прост: куда угодно. То бишь переместить из офиса, с верхнего этажа, туда, где разворачивается деятельность организации. Если вы это сделаете, сеть будет функционировать как сообщество.

Паутина организации

И напоследок – совет: если вам захочется от чего-то избавиться, пусть это будет напыщенный корпоративный словарь – «высшее руководство» и пр. Откажитесь от подобных терминов. Тогда, быть может, вы будете смотреть по сторонам, а не вверх и вниз, и поймете, у кого из сотрудников что лучше получается.

Долой функциональные подразделения? А как же барьеры?

Все мы знаем, что такое функциональные подразделения внутри организации – их еще обычно изображают в виде вертикальных цилиндров, в которых сотрудники разделены: производители отдельно, продавцы отдельно, доктора отдельно, медсестры отдельно. Кто из нас не слышал об этом?

Функциональные подразделения внутри организации

А как обстоит дело с горизонтальными барьерами, которые препятствуют свободному обмену информацией?[29] И о них мы отлично знаем, пусть даже название не на слуху. В одной чешской компании сотрудники говорили о семерых высших руководителях, чьи офисы были расположены на верхнем этаже, как о небожителях, обособленных от остальных. Да и сотрудницы часто жалуются на «стеклянный потолок», который не дает им подняться по карьерной лестнице выше определенной позиции.

Барьеры внутри организации

Как-то раз я проводил семинар для высшего руководства одного банка по теме барьеров и функциональных подразделений. И мои слушатели пришли к выводу, что проблема вовсе не в функциональных подразделениях, а как раз таки в барьерах. «Проверьте это хотя бы на тех сотрудниках, которые стоят на ступеньку-другую ниже», – предложил я.

И если функциональные подразделения могут быть полезны для специализации внутри организации, то непробиваемые стены совершенно точно не нужны. Образно выражаясь, в организации важно не отсутствие швов, но хорошие швы: аккуратно «сшитые» связи между разными функциональными подразделениями. Впрочем, то же можно сказать и о барьерах на разных уровнях власти. Должны ли СЕО, управляющий директор, финансовый директор и директор по логистике занимать одинаково высокое положение?