42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга - [14]
Если вы умны, то даже за это не возьметесь. Но ведь так вы не получите повышение по службе: вас никогда не назначат самым главным по производству всех продуктов во всем азиатском регионе – и кимчи, и хариссы, и путина, и, так уж и быть, сыра. Хочешь не хочешь, а придется поруководить производством сыра в Азии.
И тут-то начинаются проблемы. Поймите главное: нет ничего опаснее менеджера, которому нечего делать. Менеджеры – люди энергичные: потому-то они и вышли в руководители. Назначьте такого на должность, где абсолютно нечем заняться, – и он обязательно найдет себе занятие. Примется организовывать выездные семинары для руководителей сырных производств из Индии, Японии, Внешней Монголии и Папуа – Новой Гвинеи, чтобы те совместными усилиями «добивались эффекта синергии», то бишь помогали друг другу продавать продукты, которые покупателям не нужны.
Скучно ведь просто так сидеть в региональном головном офисе в Сингапуре (в центре азиатского не-континента): вот энергичный управленец и садится в самолет. И вовсе не для того, чтобы управлять «в ручном режиме»: этот прием уже устарел. Так, зайти на огонек, посмотреть, как дела. «Я ваш босс, я отвечаю за производство и продажу сыра в Азии, – сообщает он руководителю производства сыра в Японии. – Вот решил заехать пообщаться. И раз уж я здесь, ответьте мне вот на какие простые вопросы: почему сыр в Японии продается так плохо? Ведь задача компании – „воспитывать“ покупателей. Едят же они и корейскую кимчи, и индийское чатни – впрочем, его и на Пикадилли-серкус едят. Так почему бы нашим клиентам не есть горгонзолу в Гинзе?»
Больница – явление вполне естественное. И продавать сыр в Индии тоже довольно-таки естественно. А вот ждать, что кто-то где-то сумеет управлять и тем и другим на том лишь основании, что кто-то нарисовал квадратик на схеме, – уже противоестественно. Давайте же не будем подчиняться стереотипам.
Совет директоров как пчела
Советам директоров уделяют немало внимания – пожалуй, даже больше, чем они того заслуживают, поскольку должность в совете директоров имеет отношение скорее к статусу, нежели к реальным делам, – на том основании, что они «управляют». Нет, разумеется, члены совета директоров тоже заняты делом и действительно управляют компанией, однако вовлечены в это лишь до известной степени.
Совет директоров консультирует руководителей, то есть выступает в роли референтной группы, и помогает привлечь инвестиции. К тому же само присутствие в совете директоров людей влиятельных укрепляет репутацию компании и обеспечивает ей связь с важными центрами силы.
Настоящая руководящая роль совета заключается в том, чтобы осуществлять контроль над деятельностью менеджеров высшего звена – в трех отношениях. Во-первых, совет назначает главу. (Я использую слово «глава» вместо СЕО, поскольку речь идет и о руководителях некоммерческих организаций.) Во-вторых, оценивает его деятельность. И, в-третьих, при необходимости заменяет его на другого. Порой обязанности главы может временно исполнять кто-то из членов совета, если тот по какой-то причине выбывает из строя.
Во всех остальных случаях совет не управляет организацией. Он лишь назначает главу, который ею руководит, и отходит в сторону. Вся власть у главы: он волен казнить или миловать, а совет выполняет лишь совещательную роль. Разумеется, если совет не доверяет главе организации, его смещают не задумываясь. Загвоздка в том, что совет не может прибегать к подобной мере слишком часто.
Совет, точно пчела, вьется вокруг главы организации, который собирает цветы. Главе приходится смотреть в оба. Пчела жалит лишь раз, так что ей тоже нужно быть осторожной. Правда, совет способен жалить куда чаще – менять главу за главой. Однако тогда возникнут сомнения в его собственной компетентности. Тем более что за этого самого главу наверняка проголосовало большинство членов совета директоров.
Заседания совета директоров проходят регулярно, однако всё-таки нечасто, так что члены совета, как правило, не очень хорошо осведомлены о положении дел в организации. Откуда же им тогда знать, что нужно сменить главу, учитывая, что их основной информант о деятельности организации – этот самый глава?
Проблему выбора, оценки и замещения осложняет еще и то, что обычно члены совета директоров занимают более высокое положение в обществе, нежели большинство сотрудников организации, – из-за чего им труднее оценивать кандидатов на должность главы. Поэтому они порой склонны выбирать претендентов со стороны. Вдобавок высокопоставленные члены совета отдают предпочтение равным им по статусу, и не факт, что тем удастся найти общий язык с подчиненными.
Мы уже говорили о тех, кто заискивает перед вышестоящими и дурно обращается с нижестоящими. Они отлично умеют подстраиваться под высокое начальство, а вот с рядовыми сотрудниками не ладят.
Разумеется, деятельность разных советов выстроена по-разному в зависимости от организации, которой они управляют. То, о чем мы говорили выше, скорее применимо к крупным корпорациям, в маленьких же компаниях, особенно в тех, у которых один владелец, все отлично знают, кто здесь главный – и это отнюдь не совет директоров.
