42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга - [13]
Основное правило программ повышения квалификации руководящего состава гласит: нельзя смешивать менеджеров разных уровней. СЕО должны быть с СЕО, менеджеры среднего звена – с менеджерами среднего звена и так далее. Но почему? Исключительно из-за статуса? Большинство топ-менеджеров и без того слишком много времени проводят с равными себе по положению. Что им действительно нужно – так это понять логику других менеджеров. Почему бы не пообщаться с нижестоящими, господа руководители? Например, из сторонней организации: они вам расскажут такое, чего вы в жизни не узнаете от собственных сотрудников.
Почему бы не спуститься со своего Олимпа и не сесть за стол рядом с теми, чье мнение отличается от вашего? Kao, японская компания – производитель средств личной гигиены, косметики и бытовой химии, прославилась тем, что проводит совещания в открытых пространствах, так что прийти на них может любой желающий: мастер – на заседание совета директоров, СЕО – на производственное совещание. Бразильская компания Semco предоставляет рабочим два места в совете директоров. Барьеры легко преодолимы: стоит лишь осознать, что они – не более, чем фикция, вызванная отсутствием воображения.
Управляемое и неуправляемое управление
Представьте, что вы управляете производством сыров в Индии в международной компании или, скажем, больницей общего профиля в Монреале по квебекской системе государственного медицинского страхования. Пока всё просто, правда ведь?
А теперь представьте, что вы продали столько сыра в Индии, что компания поручила вам управлять производством во всем азиатском регионе. Или в Монреале вас попросили взять на себя руководство не только больницей, но еще и поликлиникой: то есть вам придется либо кочевать между ними, либо сидеть где-нибудь в офисе и отвечать на электронные письма.
А вот власти Квебека пошли в девять раз дальше. Они учредили одну руководящую должность для девяти различных организаций: больницы, поликлиники, реабилитационного центра, отделения паллиативной помощи и нескольких социальных служб. Уволили девятерых руководителей, которые управляли этими организациями, и заменили одним менеджером, чтобы тот управлял всеми девятью сразу. Представляете, сколько они сэкономили денег? Представляете, какой начался хаос?
Одни управленческие должности вполне естественны, другие нет. Руководить производством сыра в Индии – это понятно, но во всей Азии? Управлять одним медицинским учреждением – не вопрос, но чтобы двумя разными, не говоря уже о девяти?
Так почему же мы миримся с управленческими должностями, не поддающимися управлению? Прежде корпорации обожали подобные конгломераты. Считалось, что если уж человек умеет управлять, то сумеет руководить чем угодно, причем одновременно: хоть киностудией, хоть ядерным реактором, хоть сетью маникюрных салонов. К счастью, эти времена миновали, однако на смену им пришли внутренние конгломераты. Теперь популярна система, при которой один и тот же менеджер отвечает за разные сферы деятельности в пределах одной организации.
А всё потому, что рисовать схемы куда проще, чем управлять компанией. Вдобавок, разумеется, можно прилично сэкономить. Достаточно одного-единственного Великого Организатора, который сидит где-нибудь в центральном офисе и: а) составляет схему разных видов бизнеса; б) обводит каждую группу в квадратик; в) придумывает название для каждого квадратика (например, «сыр в Азии» или «медицинские и социальные организации в Квебеке»); г) соединяет все квадратики стрелками, чтобы показать, кто тут начальник; д) посылает получившиеся неплохие результаты всем, кого это хоть сколько-нибудь касается и кто обречен всё это читать. Что может быть проще? Или сложнее?
В Индии потребляют много сыра, а вот в Японии его почти не едят. Да и что это за регион такой – «Азия»? Что с того, что Индия с Японией расположены на одном континенте: я не знаю двух других стран, которые отличались бы друг от друга столь разительно.
Взгляните на карту мира. Большинство континентов выглядят цельными, по крайней мере с точки зрения географии; их окружают моря и океаны. Африка, Северная и Южная Америка, Антарктика, Австралия… Азия-то как сюда попала? На ее западной части никакого моря нет, как и в Европе на востоке. Пусть азиаты скажут спасибо европейцам, которые и обозначили все эти континенты. Европейцы никак не могли себя обделить, не говоря уж о том, чтобы объединиться с Евразией (Японией? Индией?), даже если именно так и получается по карте. Вот и провели границу между Европой и Азией, при том что никакое море их не разделяет. Как, впрочем, и пустыня: границы установили по горному хребту. (Если так рассуждать, Чили тоже должна считаться континентом.) А Россию эти картографы просто разделили надвое: вот здесь, мол, кончается Европа, а вот здесь начинается Азия.
Раньше такие люди составляли карты – теперь они рисуют схемы организаций.
Но вернемся к бизнесу. Допустим, вы управляете производством сыра в Азии, при том что в одних районах Азии едят много сыра, а в других не едят вовсе. И как прикажете этим управлять? Особенно если ваш преемник в Индии – где, собственно, и продается основная масса сыра – прекрасно справляется со своими обязанностями и нисколько не нуждается в помощи.
Начиная свой бизнес, мы хотим, чтобы он был и успешным и долгосрочным. Рассчитать наперед перспективы развития и избежать досадных ошибок поможет данное учебное пособие известных специалистов по американскому и европейскому бизнесу Г. Минцберга, Дж. Б. Куинна и С. Гошала. В издании соединено все богатство теории стратегического менеджмента с практикой эффективного внедрения бизнес-политики. Авторам удалось не только систематизировать и всесторонне представить весь процесс стратегического планирования - от создания концепции до воплощения стратегии в жизнь, - но и предложить собственную идеологию ведения бизнеса, превращающую рутинную процедуру в высокое искусство.Удачное сочетание теории и практики делает эту книгу прекрасным учебным пособием для всех, кто хочет понять все тонкости разработки и реализации успешных стратегий.
Как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Об этом и о многом другом расскажет вам в своем бестселлере всемирно признанный классик менеджмента Генри Минцберг.Книга предназначена для владельцев и руководителей организаций, менеджеров всех уровней, консультантов и бизнес-тренеров в области управления персоналом, преподавателей и студентов вузов.
Как функционируют и создают свои структуры различные организации? Как в них развиваются властные взаимоотношения и формируются цели? Благодаря чему менеджеры принимают важные стратегические решения? Всемирно известный теоретик менеджмента Генри Минцберг, анализируя работу реальных компаний, предлагает аргументированные ответы на эти и многие другие важнейшие вопросы, связанные с управлением организациями различных типов. В книге «Менеджмент: Природа и структура организаций» собраны статьи, эссе и выступления автора, которые обобщают его изыскания в области управления компаниями и позволяют разобраться, как совмещать анализ и интуицию в менеджерской работе, что необходимо для эффективного управления организацией, как формируются стратегии и принимаются решения в компаниях с разной структурой и как неэффективное управление становится причиной общественных проблем. Книга будет полезна начинающим и опытным менеджерам, а также студентам вузов и бизнес-школ и всем интересующимся проблемами развития современных организаций и менеджмента.
В современной системе здравоохранения существует немало проблем, причем это общемировая тенденция. Чаще всего они связаны с неэффективным управлением. Мероприятия, навязываемые сверху, не учитывают интересы пациентов и медиков-профессионалов. В результате здравоохранение, призванное служить человеку и охранять его здоровье, на деле оказывается полностью от него оторванным.Генри Минцберг, гуру менеджмента, профессор и автор 18 книг, рассуждает о том, что нужно сделать, чтобы преодолеть эту пропасть, как превратить здравоохранение в настоящую систему и благодаря этому «вернуть» его людям.Книга будет интересна практикующим врачам, менеджерам в сфере здравоохранения, политикам и пациентам.На русском языке публикуется впервые.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.