Э. М. Розенталь ПРЕДИСЛОВИЕ
Время безжалостно. Оно уносит не только жизнь поколений, но и стирает позолоту с тех, кто был для своих поколений гениями, героями, вождями. В осадке веков остаются единицы, бывшие не только эталонами своей эпохи, но и ставшие предтечей будущего.
Среди них в истории бесспорно останутся имена предпринимателей Филипсов, которые, начав свое дело с маленькой ламповой фабрики в заштатном голландском городке Эйндховене, создали мощную транснациональную электронную компанию — ее филиалы существуют сегодня почти во всех странах мира.
У истоков компании стояли братья Филипсы, Жерар и Антон, которым в Голландии присвоено почетное звание лучших предпринимателей XX столетия. Их дело продолжил сын Антона Фредерик Филипс, перу которого и принадлежит настоящая книга воспоминаний.
«Филипс» дал миру массовое производство электронных ламп и радиоприемников, электробритв и магнитофонов, телевизоров и компьютеров и многое другое. Все это известно и оценено по достоинству. Я хочу сказать о другом: Филипсы принесли миру не только новые технологии, но и, что гораздо более существенно, пример новых отношений в производстве. Девиз концерна: «Цифры прибылей важны, но гораздо важнее люди» — неизменно соблюдается из поколения в поколение.
Фредерику Филипсу уже за девяносто, но у него по-прежнему светлый ум и прекрасная память. Осенью 1999 года мне посчастливилось в течение трех дней быть его гостем в Эйндховене, познакомиться с бытом дома, провести долгие часы в беседе с хозяином. На мой вопрос о причинах успеха «Филипса» Фредерик ответил:
— Мы всегда — и отец мой, и дядя, и я — стремились создать в коллективе атмосферу дружбы и соучастия персонала в делах предприятия. С тем, чтобы руководители, инженеры, рабочие были спаяны единой целью. Это основа успеха. Поверьте, мне нелегко было внушить директорам наших заводов, чтобы они обращались к подчиненным не в традиционном приказном порядке: «Это должно быть сделано!» и «Вот как это надо делать». Необходим иной подход: «Это должно быть сделано, и давайте обсудим вместе, как лучше это сделать…»
Фредерик согласился с моим доводом о том, что для участия в производственных процессах персонал обязан обладать определенной культурой и знаниями:
— Согласен. Привлечение к участию в производстве должно базироваться на достаточно прочном образовательном фундаменте. В этом плане школа, радио, телевидение свое дело делают. И если человек заинтересован в порученной ему работе, он способен на многое. Но, безусловно, многое зависит и от стиля руководства. Вот вам живой пример. В свое время мы разорвали цепочку сборки телевизоров, где каждый рабочий совершал одну и ту же опостылевшую операцию. Разбив коллектив на мелкие бригады — от четырех до двенадцати человек, — мы добились того, чтобы, обмениваясь элементами сборки, каждый был способен не только самостоятельно собрать телевизор, но и проконтролировать его работу. Интеллектуальное и моральное приобщение людей к процессам производства пробуждает в них настоящие творческие таланты и изобретательность. Этому способствует и политика открытости предприятий. Чем больший объем информации идет сверху вниз, тем продуктивнее интеллектуальная отдача снизу вверх. Я уже не говорю о том, что людям при этом становится интереснее жить, хотя, наверное, это и есть самое важное…
Однако цивилизованные отношения внутри производственных процессов — это только одна из причин успеха «Филипса». Не менее важны взаимоотношения и вовне — с конкурентами. На примере «Филипса» видно, как можно честно строить производственную политику, не прибегая к рэкету, криминалу и коррупции. И снова Фредерик (как будто прямо к нашим российским бизнесменам):
— Я убежден, что честность в бизнесе не только нравственна, но и продуктивна. Для самих конкурентов. Я прожил долгую жизнь и пришел к этому выводу на собственном опыте. Еще пример? Известно, что «Филипсу» принадлежит приоритет в создании карманного магнитофона. Летом 1963 года наш австрийский филиал, где изготовлялись эти кассетники, был готов к их серийному выпуску. В Вене уже даже разослали приглашения на пресс-конференцию по случаю предстоящего события. В этот момент мне позвонил Макс Грюндиг и попросил повременить с выпуском нашей продукции, его фирма тоже работала над созданием аналогичной аппаратуры, но они несколько припозднились. Конечно, «Грюндиг» был для нас одним из главных конкурентов, которому мы могли подложить хорошую свинью, заработав при этом на своем приоритете. Но «Грюндиг» был и нашим партнером (в мире бизнеса все взаимосвязано), одним из клиентов, покупавших филипсовские лампы и некоторые другие комплектующие. Я позвонил директору нашей системы в Австрии и предложил ему отложить предстоящую демонстрацию ноу-хау. Бедняга пришел в ужас: ведь все уже готово. Но решение было принято, и я о нем не пожалел, это позволило нам установить более тесные контакты с конкурентом-партнером. Рассказанная история далеко не исключение. В течение всей своей предпринимательской деятельности я неоднократно убеждался, что открытость мирового рынка для всех позволяет производить и продавать гораздо больше, чем грязная конкуренция, когда каждый готов подставить ножку каждому…
