Золотые правила Гарварда и McKinsey. Правила магической пирамиды для делового письма - [53]

Вам просто необходимо помнить, что идея или утверждение могут быть и причиной, и следствием в структуре документа.

Соответственно все шаги следует описывать так, чтобы не

терять из виду конечную цель документа. Когда вы строите свои рассуждения без учета этого правила, то попросту запутываете

причинно-следственные связи. Посмотрите, что может получиться на примере описания этапов для проектной группы.

Определение проектов с высоким потенциалом прибыльности.

1. Критическая оценка исходных данных.

A. Определение ключевой задачи

Б. Сбор данных для решения ключевой задачи

B. Обзор возможностей и тенденций, влияющих на решение ключевой задачи.

2. Определение осуществимых проектов.

A. Оценка полезной отдачи от осуществляемой деятельности

Б. Определение возможного уровня развития и доходов:

B. Подготовка наброска плана проекта с высоким потенциалом отдачи. »

Первый заявленный шаг, «критическая оценка текущих данных», явно не является полноценным руководством к действиям. Как определить, когда оценка данных завершена? Является ли конечный продукт такой оценки значимым? Каков план действий? Критическая оценка определяется для анализа или решения? А если добавить к этому подпункты «критической оценки», вы увидите, что не можете вывести из них ничего явно обозначенного или подразумеваемого.

Промежуточные задачи, заявленные в подпунктах (определение ключевой

задачи, сбор данных и прочее), должны вести к главной мысли, зафиксированной в самом верхнем пункте. Так, чтобы был понятен ответ на вопрос: «Что произойдет, когда я выполню эти три

рекомендации?» Здесь вместо логического «что» мы наталкиваемся на

«критическую оценку текущих данных». Похожая путаница возникает и при рассмотрении второго пункта, «определение возможных проектов», и его подпунктов.

Добрая часть проблем «писателя» заключается в неуверенном владении

языковыми конструкциями, подбираемых для суждений как об этапах действий, так и о выводах. На рис. 46 в правой колонке вы найдете утверждения, которые хотел высказать автор

представленного выше

документа. Во всяком случае, они более внятно указывают на то, что на самом деле имелось в виду. Такой список был бы намного понятнее, чем аналогичный список из оригинальных суждений в левой колонке.

Этот пример и анализ данного документа позволяют нам продемонстрировать

наиболее общие ошибки, с кото р ы м и ста л ки в а ется

неопытный автор, объединяя этапы или акции в логические группы. Поэтому не забывайте задавать себе контрольные вопросы относительно любых логических групп. Например, такие:

1. Нет ли описания этого же этапа, шага в другом месте документа? В нашем примере такая ошибка есть. Потому как цели документа в целом и цель второго пункта — определение проектов с высоким потенциалом отдачи, определение осуществимых проектов

- в сущности, совпадают.

2. Могу ли я представить другого человека, предпринимающего эти дей-ствия? Если нет, значит, вы неясно обозначили конечную цель действий, и это затруднит для вас последующие шаги. Старайтесь ярко обрисовывать конечную цель, на это конкретное описание будет опираться читатель перед следующим своим шагом, а затем уже сообщайте ему о необходимых действиях, логически вытекающих из предыдущих.

ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ УТВЕРЖДЕНИЯ

1. КРИТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ИСХОДНЫХ ДАННЫХ.

A. Определение ключевой задачи.

Б. Сбор данных для решения ключевой задачи.

B. Обзор возможностей и тенденций, влияющих на решение ключевой задачи.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСУЩЕСТВИМЫХ ПРОЕКТОВ

А. Оценка полезной отдачи от осуществляемой деятельности.

примером очевидной ошибки служит подпункт В из первого блока

рекомендаций. Трудно понять, как «обзор возможностей и тенденций» может повлиять на выбор возможного проекта и как это вяжется с двумя предыдущими подпунктами. Уместно было бы перенести этот подпункт во вторую часть, в другой список. Там «обзор возможностей и тенденций» был бы более уместен (при оценке доходности

предполагаемого проекта).

Б. Определение возможного уровня развития и доходов.

В. Подготовка наброска проекта высоким потенциалом отдачи.

Третий подпункт - «обзор возможностей и тенденций», -в приведенном оригинальном документе нарушает это правило и воспринимается как не совсем ясный и очевидный, поскольку не увязан с предыдущими двумя

подпунктами. Если вы будете представлять сами себе, как другие руководствуются вашими выводами и рекомендациями, то сможете избежать лишних слов.

3. Ведут ли подпункты к пункту над ними? И вновь

Лучшее о писание этапов для проектном группы.

КАК ПОД 'ОТОВИТЬ НАБРОСОК ПЛАНА ПРОЕКТА С ВЫСОКО Л ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ.

1. Определение возможных проектов.

1. Выбрать направления деятельнс сти, куда можно инвестирс вать денежные средства.

2. Отбросить очевидно низко рек абельные варианты.

3. Оцоиить и-

спрогнозировать воздействие будущих доходов на текущую деятельность компании.

Рис. 47

2. Оценка значимости выполнения выбранного проекта.

A. Оценить и спрогнозировать уровень вероятных доходов.

Б. Определить, какие исследования и какой квалификации сотрудники необходимы для работы над проектом.