Золотые правила Гарварда и McKinsey. Правила магической пирамиды для делового письма - [22]
Этот тип документов обычно содержит цепочку отчетов о ходе дел или выполнении заданий, отдельных действий, ведущих к окончательному результату. Структура Введения в такие документы, за исключением самого первого в цепочке отчетов, примерно одинакова.
Структура первого может быть такой:
Ситуация = Ваши сотрудники столкнулись с проблемой А.
Затруднение = Мы сообщали вам в нашем письме с предложениями, что сначала мы бы сделали Б, чтобы приступить к решению проблемы. Мы сделали Б.
Вопрос = Что у вас изменилось?
Когда такой доклад получен, клиент будет на него реагировать предсказуемым образом. Возможно, он попросит вас исследовать какие-то нюансы, которые не затрагивались в вашей работе. Или может сразу принять то, что вы сделали, и захочет, чтобы вы перешли к следующему этапу действий. В этом случае следующее Введение в ваш очередной доклад будет построено примерно так:
Ситуация = В своем последнем отчете мы указывали, что, возможно, у вас возникла проблема А.
Затруднение = Вы отвечали, что в скором времени она разрешится, так как ваши конкуренты выйдут из бизнеса. Вы просили установить факт выхода конкурентов из бизнеса. Мы завершили наши изыскания.
Вопрос = Что вы установили?
Ответ = Мы установили, что возникновение проблем все еще воз
можно, причем вероятность их дальнейшего усиления увеличилась.
В схематичном виде структура документа будет выглядеть следующим образом:
Ситуация = Мы отчитались перед вами об А.
Затруднение = Вы просили нас исследовать Б. Мы и это сделали.
Вопрос = Что у вас изменилось?
Что должно стать очевидным после изучения этих примеров? То, что стержнем, вокруг которого выстраивается структура документа, является вопрос -единственный вопрос в документе. Если у вас вдруг возникло два вопроса, они непременно должны быть взаимоувязаны. Например, вопрос: «Следует ли нам войти в рынок, и если да, то как действовать?»-это на самом деле вопрос: «Каким образом следует входить в рынок?» Ведь если ответ на первую часть первого вопроса «нет», вторая часть не имеет смысла.
Иногда, обдумывая структуру Введения, вы не можете четко определить вопрос. В этом случае внимательно рассмотрите материал, который хотите включить в основной текст документа. Ведь какие бы сведения вы ни хотели довести до читателя, вы стремитесь к этому только потому, что ему необходимо их узнать. Почему ему необходимо узнать эти сведения? Только потому, что они отвечают на некий неявный, скрытый вопрос. Почему возникает этот вопрос? Потому что так складывается ситуация. Работая с оглядкой на основной массив сведений и соображений, вы сможете придумать хорошее Введение и найти логические основания для убедительной постановки именно вашего вопроса.
Когда вы закончите Введение и перейдете к основному содержанию документа, вам придется периодически останавливаться, чтобы помочь читателю сориентироваться в тексте. Вы будете напоминать ему о том, что уже прочитано, и сообщать, к чему вы ведете. И так всякий раз в конце и в начале структурно важных элементов текста. Однако, делая это, желательно обозначать переходы логически, а не механически. Не стоит говорить так:
«В этой главе мы рассмотрели необходимость приоритетов. В следующей главе мы рассмотрим, как эти приоритеты установить».
Другими словами, нежелательно связывать элементы текста, механически указывая на то, что в них описывается. Необходимо устанавливать логическую, смысловую взаимосвязь между идеями этих элементов. И конечно же надо, чтобы эта связь была двусторонней: отсылала к сказанному ранее и указывала на то, что будет сказано далее. Если вы выстраиваете связку в начале главы, раздела, подраздела, воспользуйтесь приемом ссылки на уже сказанное. Если глава или раздел очень объемны, для ясности вам, возможно, придется подводить итог сказанному именно в конце громоздкой главы.
Прием отсылки состоит из простого употребления слова, фразы, главной идеи из уже существующей единицы текста в новой фразе, открывающей очередную структурную единицу пирамиды. Скорее всего, вы знакомы с аналогичной техникой отсылки в пределах параграфов документа. Рассмотрим
«В данный момент нет полноценного исполнителя, несущего всю ответственность за управление делами Группы. Отсутствие необходимого руководства и координации приводит к следующему...(список проблем)».
«Проблемы, возникающие из-за отсутствия полноценного руководства, накладываются одна на другую, либо же ответственность за их решение перекладывается с одного сотрудника на другого».
Этот же прием поможет вам связывать главы, разделы и подразделы. Допустим, вы только что закончили писать главу консалтингового исследования, где говорится о том, что отели «Ритц-Райян Групп» используют не все имеющиеся у них рыночные преимущества. Вы собираетесь начать новую главу с рассказа об изменениях, которые необходимо предпринять, чтобы такие возможности использовались полностью. Ваши логические переходы с отсылками к предыдущей главе могли бы звучать так.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!