Знание-сила, 1997 № 04 (838) - [5]

Не суть важно, что речь идет об избирательной кампании, а не о кампании по свержению президента какого-то банка. Его оппонентам тут есть чему поучиться; их действия были бы куда грамотнее и эффективнее, руководствуйся они подобными советами.

Но и президент банка может обратиться за помощью к специалистам. К конфликтологам, например.

В мире «win-los» все построено на конфликтах. Когда антагонистические конфликты у нас были отменены решительно и бесповоротно, на диком Западе, где все конфликты были исключительно антагонистическими, их пристально изучали, классифицировали, группировали и вырабатывали научные методы их разрешения. Так что к тому времени, в период перестройки и гласности, когда конфликты реабилитировали и у нас, нам достались богатейшие теоретические и практические материалы на эту тему.

Мы узнали, например, что конфликты бывают и благотворными, что их даже специально закладывают в структуру организаций (позиционный конфликт). В общественном сознании начала укореняться идея, что развитие обшества и личности в принципе происходит через конфликты: только такого рода неприятности, как неустранимое внутреннее противоречие или противоречие с внешней средой, могут заставить целостную систему выйти из режима самовоспроизводства и начать изменяться.

Правда, нам самим в основном приходилось иметь дело с конфликтами, мягко говоря, неблагоприятными и прежде всего думать о том, как их если не разрешить окончательно, то хотя бы разрешать не через смертоубийства. Так что конфликтолог у нас — профессия в высшей степени востребованная. Следовательно, модная. И довольно прибыльная.

Что реально делают конфликтологи?

Диагностируют конфликт: определяют его природу, относят к одному из известных типов и подтипов. Отделяют причины от поводов. Определяют деловую зону конфликта и его главный очаг Наконец, предлагают заказчику на выбор несколько вариантов решения, причем инструменты для этого могут использоваться самые изощренные из арсенала психо- и социотехник: групповая и индивидуальная работа с сотрудниками организации, психодрамы и социодрамы, фрагментация конфликта, объективация конфликта, ну и так далее...

С помощью такой тяжелой артиллерии руководство банка вполне может перехватить инициативу у оппозиции и дописать сценарий, ею начатый, поменяв главных героев, имена победителей и побежденных. Но кто бы ни оказался у власти, банку предстоит пройти тропу войны до конца. Все это время жить конфликтом, только теперь по науке. А потом перевести дыхание — и начать все с начала. Потому что в бизнесе — впрочем, как и почти в любом деле,— упущенный день отбрасывает на несколько лет назад, упущенную выгоду не вернешь, упущенные клиенты давно кем-то пригреты...

Более того, Вячеслав Дудченко считает, что появление на сцене конфликтологов усугубит ситуацию. «Работая таким образом, эти специалисты, на мой взгляд, способствуют развитию конфликтной ситуации, с одной стороны, подпитывая энергию конфликта энергией вмешательства в него, с другой стороны, легитимизируя факт его существования и «достраивая» его научными методами. Программы конфликтного поведения обладают завидной устойчивостью ... поскольку приходится иметь дело с обидами, ненавистью, завистью, злобой, страхом, агрессией и страданием».

«Win-win»: мой выигрыш — это твой выигрыш тоже

Руководители того самого банка средней величины и значимости, в котором шла борьба за власть, обратились за помощью в консультационную компанию «Инновационные системы» (президент В. Дудченко).

Что же стали делать консультанты из «Инновационных систем»?

Одна за другой шли так называемые инновационные игры, в которых разрабатывались философия и стратегия развития банка. Участники игр, сотрудники банка, предлагали правила жизни в нем, закладывая основу новой корпоративной культуры.

«Таким образом,— рассказывает Вячеслав Дудченко,— рядом с очагом конфликта, но не касаясь его, строилась новая система отношений и деятельности...

Самым сложным оказалось переключение сознания членов коллектива банка с болезненного интереса к конфликту, вовлеченности в него и широко распространившихся в старой корпоративной культуре банка образцов конфронтационного поведения на позитивное мышление, конструктивную работу и сотрудничество друг с другом. Это были две несоединяющисся реальности, в каждой из которых имелись свои программы, определявшие, что и как люди должны думать, говорить, делать, с кем «дружить», кого ненавидеть, что чувствовать в определенных ситуациях и как это выражать. Эго были две «нормальные» реальности, внутри которых люди ведут себя «естественно» с точки зрения критериев именно данной реальности и нерефлексивно. Группа оппозиции синтезировала одну реальность, удобную для ее целей. Президент банка, его команда и консультанты синтезировали другую реальность, инструментально полезную для банка в целом... Конфликтная реальность была саморазрушающейся и грозила банку гибелью. Новая же реальность была самосозидающей...».

Для стратегической работы из враждующих группировок набрали управленческую команду, которая должна была, проведя инвентаризацию накопившихся за время бескровных военных действий проблем, разработать и провести в жизнь программы, их решающие.