Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины - [11]

Часто говорят, что предприниматели – мечтатели. Это правда. Но в то же время хорошие предприниматели твердо стоят на ногах: они знают, что у них есть и каковы их возможности прямо сейчас. Точнее, предприниматели всегда стремятся выяснить, за что готовы платить клиенты. В конечном счете успех любой компании зависит от того, готовы ли потребители покупать то, что она предлагает. В свою очередь, успех любого профессионала – стартапа под названием «вы» – зависит от того, готовы ли работодатели, клиенты и партнеры платить за его время.

В 1985 г., когда Говард Шульц (генеральный директор компании Starbucks) собирался открыть в Америке сеть кафе в итальянском стиле, он и его партнеры не просто создавали бизнес «из ничего». Сначала они сделали все возможное, чтобы понять динамику рынка, на который решили выйти. Например, посетили несколько сотен кафе в Милане и Вероне, чтобы научиться там всему, чему только могли. Как итальянцы оформляют интерьеры своих кафе? Как принято пить кофе в этой стране? Как бариста подают кофе посетителям? Как выглядит меню? Шульц и его партнеры записывали все, что наблюдали. Они вели видеосъемку в кафе{25}. Такие исследования рынка – не просто единичные акции, к которым прибегают предприниматели, создавая стартапы. Дэвид Нилман основал собственную авиакомпанию, JetBlue Airways, и был ее генеральным директором в течение первых семи лет. Все это время как минимум раз в неделю Дэвид сам летал самолетами своей компании, работал в салоне и описывал свой опыт в блоге. «Каждую неделю я летаю самолетами JetBlue, общаюсь с клиентами и поэтому своими глазами вижу, что нужно делать, чтобы улучшить наш сервис», – писал он{26}.

Шульц и Нилман создавали свой бизнес, руководствуясь ясным ви`дением, но с первого дня концентрировались на потребностях своих клиентов и партнеров. При всем своем уме и проницательности они прекрасно знали о том, что часто повторяет наш друг Марк Андриссен: если рынка не существует, ему не важно, насколько вы умны. Точно так же не имеет никакого значения, как много вы работаете или насколько вы увлечены своим делом, если на рынке труда никто не готов платить вам за ваши услуги. У вас ничего не получится.

Но, исследуя реалии рынка, не нужно терять оптимизма. Всегда есть отрасли, места, люди и компании, которые развиваются. Найдите возможность воспользоваться этой волной. Китайская экономика, политические инициативы Кори Букера, экологически чистые продукты – все это – большая волна. Если вы можете ею воспользоваться, заставить реалии рынка работать на вас, а не против вас, то вам будет гораздо проще добиться истинного успеха в своей профессии.

Собираем все фрагменты вместе

Хороший карьерный план учитывает взаимодействие этих трех фрагментов – наших активов, стремлений и реалий рынка. Все они должны сочетаться друг с другом. Например, приобретение ключевого навыка автоматически не даст конкурентного преимущества. То, что мы умеем что-то делать (активы) и увлечены этим (стремления), не обязательно означает, что кто-то нам за это заплатит (реалии рынка). В конце концов, что будет, если кто-то другой может выполнить вашу работу дешевле или лучше? Или на рынке вообще нет спроса на такие навыки? Тогда их не назовешь конкурентным преимуществом. Если мы следуем своим увлечениям, это не гарантирует успешной карьеры. Что, если мы увлечены, но не компетентны по сравнению с другими? Но быть рабом реалий рынка – тоже не выход. Если в больницах не хватает медсестер, значит, что на них существует большой спрос, но из этого не следует, что вам нужно выбирать эту профессию. Каким бы ни был спрос, вы не станете самой конкурентоспособной медсестрой, если это занятие не соответствует вашим увлечениям и сильным сторонам.

Следовательно, каждый фрагмент головоломки нужно оценивать в контексте двух других. И делать это стоит регулярно: со временем форма и размер фрагментов головоломки меняются, да и их сочетание друг с другом – тоже. Чтобы добиться конкурентного преимущества на рынке, нужно объединять эти три фрагмента, и делать это постоянно.

Довольно долго бизнес не относился к моим активам, стремлениям или к реалиям, которые я видел вокруг. Я учился в очень прогрессивной средней школе Патни в Вермонте, где делал кленовый сироп, учился управлять воловьей упряжкой и спорил с учителями об эпистемологии (науке о природе знания). В колледже и аспирантуре я изучал когнитивистику, философию и политику. Я хотел изменить мир к лучшему. Для этого я собирался стать ученым, общественным деятелем и интеллектуалом. В то время мне часто бывало скучно (как и сейчас), поэтому я постоянно был чем-то занят и не слишком заботился о том, чтобы соблюдать учебный график. Мне казалось, что в академической среде я всегда смогу развиваться интеллектуально и буду размышлять и писать о ценности сострадания, саморазвития и стремления к мудрости. Возможно, мои труды вдохновят других людей и тем самым послужат на благо общества.

Учиться в аспирантуре была весьма интересно. Но скоро я понял, что культура научного мира поощряет слишком узкую специализацию. Оказалось, что ученые пишут только для академической элиты, состоящей, как правило, из 50 человек. И вообще, в научном мире не жалуют тех, кто пытается распространять свои идеи в массы. Так что мое стремление быть услышанным миллионами людей противоречило реалиям научного рынка.