Защита от темных искусств - [3]

Nikolay_Ch: Дык вся проблема как раз и заключается в том, что информации вам будет раздобыть трудно, если вы не имеете выхода на политический уровень. Останется только все время пытать куратора проекта, который может и «забыть» сказать вам что-нибудь важное...

gaperton: Ситуация внешнего заказчика? Вам нужны инсайдеры, и вам нужно мнение нескольких людей для сопоставления. Ими обзавестись не так сложно — ведь в процессе обследования бизнес-процессов вы общаетесь с кучей менеджеров и исполнителей. В процессе обследования вы сможете многое заметить, если зададитесь целью.

Часть 2

Расскажу одну реальную историю, персонажи которой, естественно, выдуманы, :) и любые совпадения с реальными событиями исключительно на совести читателя. :) На этом примере разберем некоторые правила.

Владелец организации принял на работу одного мегаархитектора, которому очень-очень доверял. Архитектору было поручено возглавить разработку новой линейки продуктов компании. Это не понравилось техническому (Т.) и исполнительному (И.) директорам, но они ничего не смогли сделать.

Архитектор (назовем его, для разнообразия, Ф.), кроме прочего, оказался «отморозком», и не особенно обращал внимания на политические нюансы, потому что знал, что имеет охрененный кредит доверия от владельца бизнеса и ему что угодно сойдет с рук. Также, он не затруднил себя выстраиванием отношений с директорами, так или иначе — началось у них затяжное противостояние. Причины его неинтересны, интересна динамика развития ситуации.

Кажется, примерно два года Ф. вел разработку новой линейки продуктов. Постоянно отчитываясь об успехах, и, как положено, маскируя неудачи. Два года он успешно противостоял Т. и И., строя планы устранения Т, и все у него было хорошо. Однако, Т. и И. его переиграли. Как было дело: Т. и И. дождались, когда владелец компании уехал в командировку на 2 недели из головного офиса. После чего подошли к Ф., и сообщили ему, что приняли решение перевести все активности по разработке в подчинение Т. (объяснялку придумали какую-то), а Ф. оставить небольшую — 10-20 человек, не больше, группу архитекторов, «чтобы они смогли лучше сконцентрироваться на координации технических работ и архитектуре, не отвлекаясь на управленческую рутину». Ну, короче, сами придумайте, что они сказали, но это было очень разумно и в ключе интересов компании.

Ф. психанул, и сказал им — ах так?! Ну, тогда я увольняюсь! Все!! Сейчас же!!!

Что, как вы думаете, сделали Т. и И.? Они спросили:

— Ф. — ты не шутишь?

— Нет, не шучу. Я не расположен шутить!!! (ну, я утрирую, но Ф. был очень эмоциональный человек, да)

— Хорошо, Ф., как скажешь.

И тут Т. немедленно — пока Ф. не передумал — отправляет письмо на всю компанию, что мол, огромная потеря для нашей компании, мы все сожалеем, но Ф. только что заявил, что покидает нашу компанию. Мы очень все сожалеем, ну и так далее.

Письмо прочитал владелец компании в командировке. Он был в бешенстве. Он наорал на Ф. по телефону. Он заявил, что Ф. его кинул. Что он столько вложил в Ф. сил и времени, а он с ним, значит, так.

Через две недели Ф. немного остыл, и пришел просится к владельцу компании назад. Но тот бы непреклонен. Так и не стало в компании Ф.. А ведь у него все было ровно еще за день до этих событий.

* * *

Данная история иллюстрирует несколько простых правил, которые надо знать.

1. Никаких многоходовок. Ни в коем случае не стройте сложных многоходовых планов. Они обязательно сломаются где-нибудь посередине — корпоративная среда хаотична и слабопредсказуема, и вы свернете себе шею.

Это только со стороны кажется, что И. и Т. у нас мега-гении и спланировали заранее такую многоходовку. Вовсе нет, дело на самом деле в том, что Ф. очень грубо подставился, а И. и Т. воспользовались ситуацией, и извлекли из нее максимум.

2. Применяйте event-based планирование. Ваш план должен выглядеть как перечень «ситуация —> твои действия». Вы должны составить список ситуаций и ваших действий заранее. Делается это для того, чтобы, когда начнется action, вы не думали, а знали, как поступать. Вы не можете наперед знать, в каком порядке ситуации будут возникать — это зависит не от вас. Но вам это и не важно — вы готовы к любому развитию событий.

В данном примере Ф. ошибся, и наши герои заранее знали, как надо поступить. Они знали, что Ф. человек вспыльчивый и неуравновешенный, и заранее просчитали возможность такой реакции. Не думаю, что они верили в такой подарок судьбы, но они были к нему готовы и знали, что делать.

3. Выдержка — есть оборотная сторона стремительности. Ждите, пока не сложится ситуация, требующая ваших действий, и действуйте по вашему плану.

Наши герои знали, когда им надо было начинать. Они ждали ситуации, когда владелец уедет на длительный срок. Возможно, они ждали этого несколько месяцев, может быть — полгода.

4. Дробите свои крупные цели на мелкие. О крупных целях не говорите никому, они — ваши личные, а вот мелкие цели должны иметь железобетонное обоснование по полезности для дела. Мелкие цели вы и будете прожимать. Они будут способствовать достижению крупной как бы сами собой, об этом никто не будет знать. Таким образом, вы лишаете противника возможности сыграть на опережение.