Защита от темных искусств - [2]
Более того, все ровно наоборот. Чем более хороших результатов вы добиваетесь в работе, тем больше вероятность, что вы станете объектом интриги, — менее талантливые люди не позволят вам воспользоваться результатами вашей выдающейся работы. Для них вы — враг, именно потому, что вы способнее, умнее, талантливее и можете их обойти. Таким образом, чем лучше вы работаете — тем больнее по вам бьют интриги и тем больше их вокруг вас.
Я знаю, вы скажете, что есть «хорошие» организации, где такого нет. Неправда. В любой крупной организации есть корпоративная политика и интриги. Естественно, интрига незаметна — она так устроена, чтобы быть незаметной. Вы можете не верить в дьявола, но вы от этого становитесь еще более уязвимым — когда вы встретитесь с ним, вы будете безоружным, и настигнет он вас внезапно.
Такие дела, уважаемые коллеги. Продолжение следует. В следующих сериях я расскажу, как проводить анализ ситуации, и о простых правилах, которые надо соблюдать.
Из комментариев:
t7ko:«В любой крупной организации...»
А есть какие-нибудь хинты насчёт что такое «крупная»? Сколько это?
gaperton: Когнитивный порог для большинства людей при поддержании социальных контактов и распознавании свой-чужой (сопоставления имя-лицо) в среднем составляет 200 человек.
Первобытные племена разделялись на два, когда количество членов общины превышало 200. Обычный размер команды пиратских кораблей — примерно 100 человек. Команды разделялись на две, когда количество пиратов на корабле сильно превышало 100.
gaperton: В чем суть интриги, ее механизм? Интриган, пользуясь недостатком и информации в корпоративной среде, и медленной ее передачей, работает разносчиком информации, внося в нее искажения с целью манипуляции мнением некоторых людей, принимающих решения. Интриги цветут в среде недосказанности, секретности, и тайн.
Таким образом, наиболее эффективная техника борьбы с интригой — это бить в механизм ее передачи. Политика открытости и информированности — вот эта техника. Будьте открыты, информируйте регулярно руководство о своих успехах и статусе работ независимо от его желания, при вашей неудаче — вы должны быть первым, кто проинформирует о ней ваше руководство (так вы контролируете способ подачи). Заведите правило — поздравляйте ваших сотрудников с успехом при завершении проектов по общекорпоративной рассылке. Чтобы все видели. Когда вы придумали что-то выдающееся — устраивайте обще-компанейские семинары, на которые приглашайте всех желающих, на которых вы будете докладывать и обсуждать это. Не скрывайте своих намерений, целей, планов — будьте открыты.
Но этого мало. Второе — вы должны уметь вычислять ваших врагов и просчитывать их поведение — это необходимо для опережающих ходов, чтобы закрыть им возможность навредить вам. Враги — это не те люди, которые к вам плохо относятся. Это люди, чьи интересы противоположны вашим. Учитесь выявлять мотивацию людей, вычисляйте «политический вес» и влияние, учитываете связи — кто с кем общается. Есть анализ «кому выгодно» — проводите его почаще, ищите мотивы действий людей.
Nikolay_Ch:«Учитесь выявлять мотивацию людей, вычисляйте «политический вес» и влияние, учитываете связи — кто с кем общается. Есть анализ «кому выгодно» — проводите его почаще, ищите мотивы действий людей».
Это пройдет, только если вы сами имеете вес в этих кругах. Иначе до вас уже будут доводить некие решения, не позволяя даже вклиниваться в процесс принятия решений.
gaperton: Неправда. Анализ вы сможете провести даже в том случае, если не имеете веса в определенных кругах. Единственное, что вам необходимо — это источники информации за пределами вашего подразделения — вы должны сопоставить и обработать фрагменты информации по всем подразделениям. Когда вы сведете их воедино — вы получите достаточно адекватную картину о деятельности интересных вам персонажей, из которой вы сможете вывести их мотивы.
Короче, для анализа вам, как и любой разведке, нужна своя агентурная сеть. Результатами анализа вы также сможете воспользоваться, не имея влияния в определенных кругах — на его основании вы строите сценарный прогноз развития событий, после чего определяетесь со своими целями и стратегией. То есть, вы для себя решаете, какие действия вам будут в среднесрочной и долгосрочной перспективе выгодны, а какие нет. Также, что немаловажно, вы проводите сценарный анализ возможных угроз, и заранее планируете, где подстелить соломку, а также — свои опережающие действия.
Предметом анализа не обязательно должен являться только топ-менеджмент. Учтите, что могут быть личности, которые прямо или косвенно манипулируют мнением топов — они обычно и представляют собой основную угрозу.
В случае, если у вас нет возможности получить точную информацию о планах ваших «врагов» — пугаться также не надо. Дело в том, что вам это не нужно. Как говорил Бисмарк — «меня не интересуют намерения мои врагов. Меня интересуют их возможности». Что вам нужно знать на самом деле — это основную мотивацию персонажей (она вычисляется), и их возможности (также вычисляются), а перечисленного достаточно для анализа сценариев. Планы их вас действительно интересовать не должны — они поменяются двадцать раз.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.