Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [80]
Недавно я с воодушевлением узнал, что генеральный директор Corning Уэнделл Уикс и его жена Ким Фрок открыли в городе Корнинг, штат Нью-Йорк, Альтернативную школу по математике и научным дисциплинам с конкретной целью – культивировать в детях чувство собственной успешности. На этом фокусируется и Академия Хана. Мне чрезвычайно приятно, что замечательные люди стараются ответственно подойти к выполнению работы учеников. Мы выяснили, что эти важные необходимые для выполнения работы в жизни наших детей скрываются на самом видном месте[52].
В 2009 году я в соавторстве с другим своим великолепным бывшим студентом, Джейсоном Хуаном (сегодня основателем и главным медицинским директором Icebreaker Health), написал книгу «Рецепт новатора» (Innovator's Prescription)[53]. В ней мы пытаемся ответить на вопрос, почему стоимость системы здравоохранения скачкообразно повышается, хотя доступность ее падает. Опять-таки, разгадку этой дилеммы преподнесла теория необходимых для выполнения работ. Работа большинства людей сводится к желанию настолько хорошо себя чувствовать, чтобы им не приходилось даже задумываться о здоровье. Тем не менее в системах, где поставщики медицинских услуг получают оплату за предоставляемые услуги, они могут зарабатывать деньги, когда участники системы болеют. Такую систему можно, скорее, назвать «болезнеохранение», а не «здравоохранение». Когда участники системы здоровы, поставщики услуг зарабатывают мало. Другими словами, в американской системе здравоохранения необходимые для выполнения работы участников и поставщиков не синхронизированы друг с другом.
В некоторых медицинских учреждениях, таких как Intermountain Healthcare, Kaiser Permanente и Geisinger Health System, руководители активно работают над совмещением работ поставщиков и потребителей. Реализуется данная задача в том числе и через ответственность за стоимость услуг, например, за счет страхования потребителей. Прочность финансового положения организаций, таким образом, зависит от поддержания здоровья потребителей на протяжении отношений с поставщиком услуг. Подобная зависимость способствует расцвету инноваций, ориентированных на работы и связанных с профилактикой заболеваний, на эффективность медицинского ухода и результативность. Она же стимулирует поставщиков концентрироваться на укреплении здоровья потребителей, а не ждать, пока те заболеют, и как можно скорее оказывать им помощь, а также эффективно бороться с хроническими состояниями, когда пациенты все-таки заболевают. Результат? Работы поставщика услуг и потребителя идеально совмещены.
Эти планы идут вразрез с традиционными планами, где поставщики медицинских услуг получают оплату только за конкретные услуги, оказываемые потребителям. В данном контексте у поставщиков отсутствует финансовый стимул поддерживать здоровье потребителей в долгосрочной перспективе или управлять расходами на обеспечение медицинского ухода. Зато у них полно стимулов увеличивать объемы поставляемых услуг. Работы поставщиков и потребителей, как ни прискорбно, расходятся.
На выполнение какой работы для нас и нашей нации мы выбираем политиков? На какую работу мы, по их мнению, их нанимаем и как она соотносится с работой, на которую мы, по нашему мнению, их нанимаем, заходя в кабинку для голосования? Синхронизированы ли они? Нанимаем ли мы людей, чтобы вести нас вперед? Или озвучивать наши страхи? Это не одно и то же. Как я уже упоминал в главе 8, Питер Друкер предупреждал: «Покупатель редко приобретает то, что компания, как ей кажется, ему продает». Подозреваю наличие заметного расхождения между избирателями и политиками. Вот почему мы постоянно недовольны людьми, которых выбираем для служения.
Вспомните об этом расхождении, когда придете в церковь, синагогу или любой другой молитвенный дом – или же намеренно туда не пойдете. Теория необходимых для выполнения работ объясняет, почему так много церквей ведут отчаянную борьбу за прихожан. Они утратили понимание работы, возникающей в жизни последних, на выполнение которой те, возможно, нанимают церковь.
Я могу часами рассказывать, как теория работ помогает увидеть окружающий мир под уникальным и полезным углом. Хорошие теории не призваны учить нас, что думать. Они, скорее, учат нас, как думать. Настоятельно советую продолжать данный разговор в вашем доме или офисе после того, как книга будет закрыта.
Чем теория может вам помочь
Несколько лет назад во время занятия в Гарвардской школе бизнеса, проводимого в рамках курса «Создание и поддержание успешного предприятия», одна из студенток подняла руку с вопросом. Прошла примерно половина семестра, и, как обычно, мы изучали различные теории, являющиеся, на мой взгляд, наиболее важными инструментами, которыми я могу вооружить студентов перед выходом в большой мир. За многие годы мне довелось услышать множество вопросов, и обычно я готов ко всему. Но на сей раз вопрос застал меня врасплох. «Простите, профессор, не хотелось бы показаться грубой, но какова цель данного курса?» Я был удивлен, ведь мне казалось очевидным, что мы готовили студентов к великим достижениям в карьере и личной жизни и умению принимать трудные решения, неизбежно возникающие на пути. Но попросил разрешения обдумать вопрос и дать ответ на следующий день. Назавтра у меня был готов ответ, который устроил не только студентку, но и меня самого: «На этом курсе мы изучаем теории, которые объясняют,
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
Патрик Эдблад показывает, как можно формировать стойкие привычки, не обливаясь потом от напряжения. Когда вы освоите эти навыки, в вашем распоряжении окажется секретный рецепт, позволяющий добиваться целей, не испытывая разочарований и желания махнуть на все рукой. Для широкого круга читателей.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Эта книга дает определения составляющих изобретательского цикла, показывает их взаимосвязь, раскрывает навыки, соответствующие каждой фазе цикла, и намечает план действий на пути от озарения до практического воплощения идеи в готовый бизнес.
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается.Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.