Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [78]
Многим ученым свойственна глупейшая привычка – «опровергать» теорию, разработанную и опубликованную коллегой. Авторы печатают свою статью в авторитетном журнале, после чего с чувством исполненного долга валяются на пляже, ведь теперь у них имеется «печатная» работа. Пользы от этого никакой. Аномалии ничего не опровергают, а, скорее, указывают на нечто, что теория пока еще не может объяснить. Ученым, обнаружившим аномалии, приходится закатывать рукава и стараться переработать теорию или заменить ее другой, лучшей.
Надеюсь, вы и другие читатели данной книги найдете то, чему теория работ пока еще не дала объяснения. И если вы расскажете о проблемах мне, они помогут мне улучшить наше коллективное понимание. На момент написания книги я продумываю способы для совместного усовершенствования этих теорий онлайн и буду рад вашим идеям. Заранее выражаю глубочайшую благодарность за то, что вы стремитесь узнать как можно больше о теории и помогаете всем нам разобраться, как успешнее управлять инновациями.
Границы теории
Два десятилетия назад я использовал термин «подрывная инновация» для описания феномена, благодаря которому компании-новички могут низвергнуть могущественные компании. Теория подрывных инноваций привела к процветанию десятки тысяч компаний. Но поскольку в английском языке «подрыв», как и многие другие слова, имеет множество значений, теорию подрыва нередко применяли ошибочно. Ее использовали для описания различных явлений и ситуаций, где она, по сути, не может применяться. Я постоянно задаюсь вопросом, мог ли я подобрать более подходящее слово или описание, но пока не нашел лучшей альтернативы.
По этой причине я бы хотел попробовать установить границы для слова «работа» в том смысле, в каком мы его употребляем. Так легко скатиться до использования слова «работа» для описания попыток осознать широкий диапазон человеческих мотивов. Но не все, что нас мотивирует, будет необходимой для выполнения работой. Для обнаружения и должного понимания работ, как мы их определяем, требуются определенные усилия, поэтому, прежде чем называть что-то работой, следует хотя бы немного подумать. В этой книге я намеренно дал точное определение работы. Я вижу две проблемы, которые могут возникнуть у вас в процессе изучения и применения теории работ.
Во-первых, если вы или ваш коллега описываете необходимую для выполнения работу с помощью прилагательных и наречий, это не настоящая работа. Подобное определение, допускаю, описывает впечатления, которые нужны клиенту для выполнения работы, но это не работа как таковая, согласно приведенной формулировке. Приведем пример: «удобный» – это не работа. Возможно, это впечатление, побуждающее потребителя отдавать предпочтение вашему продукту вместо продукта конкурента, но не работа. Грамотно сформулированная необходимая для выполнения работа выражается в существительных и глаголах, вроде «Мне нужно «написать» эту книгу устно без необходимости печатать или редактировать письменно». И для сравнения: фраза «Мы должны стремиться к честности» послужит достойной целью, но не потянет на работу.
Во-вторых, крайне важно определить работу на нужном уровне абстракции. Только тогда можно говорить о ее полезности. Это в большей степени искусство, нежели наука, однако вам на помощь придет золотое правило: если структуру системы или продукта можно обеспечить только продуктами в пределах одного класса, концепция необходимой для выполнения работы не применяется. Если проблема решается исключительно продуктами одного и того же класса, вы не обнаружили работу.
Несколько примеров: «Мне нужен шоколадный молочный коктейль в 350-миллилитровом одноразовом стакане» – это не работа. Все возможные кандидаты, которых можно нанять, входят в категорию молочных коктейлей. Я бы употребил слово «потребность» или «предпочтение», но не «работа». Чтобы обнаружить работу, нужно подняться на один уровень абстракции вверх. «Мне нужно что-нибудь, чтобы занять себя в поездке. К тому же я хочу насытиться, чтобы не испытывать чувство голода во время встречи, назначенной на 10:00. На эту работу я могу нанять банан, пончики, бейглы, батончики Snickers или кофе». Кандидаты на эту работу принадлежат к разным товарным категориям; и согласно нашему правилу, это верный уровень абстракции.
Еще одна иллюстрация. «Мне нужен тонкий материал, чтобы проложить под кровельную дранку, сайдинг и кирпичи. У него должен быть высокий коэффициент сцепления и низкий коэффициент теплопроводности, а также высокий коэффициент прочности, чтобы он не порвался во время укладки. Ах да, и он должен быть влагонепроницаем». Это не работа, а техническая спецификация. Она оставляет мне на выбор Tyvek производства DuPont. Или же возможность сэкономить, игнорировать спецификации и вообще ничего не использовать.
Чтобы обнаружить работу, нужно подняться на один уровень абстракции вверх. Вот что мы можем подобрать по некотором размышлении:
«Мы строим новый дом в Бостоне, где стены легко пропускают как холодный и сырой зимний воздух, так и горячий и влажный летний. Я хочу, чтобы в доме было тепло и уютно зимой и прохладно и сухо летом. Мне нужно изолировать внешние стены с тем, чтобы свести к минимуму расходы на обогрев и кондиционирование
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Патрик Эдблад показывает, как можно формировать стойкие привычки, не обливаясь потом от напряжения. Когда вы освоите эти навыки, в вашем распоряжении окажется секретный рецепт, позволяющий добиваться целей, не испытывая разочарований и желания махнуть на все рукой. Для широкого круга читателей.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается.Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.