Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [23]

В течение трех лет Боб Уитман, бывший председатель совета директоров, взявший на себя функции генерального директора, лично посетил почти четыре сотни существующих и потенциальных покупателей тренингов в B2B-сфере. В ходе восьмого визита наметился прорыв. Он встречался с руководителем отдела повышения квалификации одной из компаний из списка Fortune 500, который ранее использовал материалы FranklinCovey для повышения личной и профессиональной эффективности 3500 сотрудников. Но в этой компании работали 35 000 сотрудников, которым могли бы пригодиться тренинги, продаваемые FranklinCovey. «Как получилось, что до сих пор обучение прошли лишь 3500 человек?» – поинтересовался Уитман. Руководитель отдела повышения квалификации пояснил, что приобрел тренинговые материалы FranklinCovey, чтобы сформировать настроение и мышление – важнейшие элементы корпоративной культуры. Но, помимо их материалов, имелась масса других продуктов, которые помогают делать то же самое.

Специалисты по подбору персонала нуждались в огромном арсенале средств – тестах Майерс – Бриггс, тренингах по разрешению конфликтов, делегированию, ведению трудных разговоров, управлению проектами и так далее. На тот момент предложения FranklinCovey были одними из многих, представляемых вниманию специалистов по HR. И как на собственной шкуре познала FranklinCovey, в периоды кризиса бюджеты на обучение и развитие сокращаются. У компании не имелось безграничных возможностей по созданию новых и оригинальных продуктов, выполнявших более-менее те же функции, что и другие варианты, имевшиеся на рынке.

Но Уитман продолжал копать дальше: для чего руководитель отдела повышения квалификации в действительности нанимал продукты FranklinCovey – и других? Отталкиваясь в обсуждении от идеи с работами, рассказывает Уитман, они нарисовали для себя намного более сложную картину, однозначно указывающую на невыполненную работу. Хотя обучающие продукты FranklinCovey пришлись по душе команде отдела повышения квалификации, их внутренние клиенты – руководители самой компании – не до конца понимали, каким образом те помогут им с вопросами, имеющими приоритетное значение: сохранением лояльности покупателей и обеспечением роста.

В ходе последующих визитов к другим клиентам Уитман, по сути, слышал одно и то же: самая большая проблема для тех, кто покупал продукты FranklinCovey, заключалась в том, чтобы убедить высшее руководство и влиятельных лиц в острой необходимости для миссии компании этого обучения. Они хотели считаться важными и полезными членами команды, вносящими вклад в достижение долгосрочных целей. Но им не всегда удавалось соотнести выполняемую ими работу с тем, что руководители признали бы полезным для достижения своих задач. HR-специалисты и команда отдела повышения квалификации хотели, чтобы их труд вносил значимый вклад – и его уважали остальные сотрудники – в реализацию важнейших приоритетов компании.

Сделанное Уитманом открытие послужило толчком для многолетней переработки, переосмысливания и перепозиционирования всех предложений FranklinCovey – при опоре на ключевые необходимые для выполнения работы клиентов. «Это основополагающая составляющая нашего подхода ко всему», – говорит Уитман. Изначально FranklinCovey продавала курсы, как правило, отделам по работе с персоналом или повышения квалификации. Команда торговых агентов FranklinCovey привыкла концентрироваться на выделении и продаже тех конкретных курсов, что могут понадобиться клиенту в текущем году. Но у такого подхода имелся один изъян. Если генеральный директор устанавливал приоритеты и цели, не соответствующие данным курсам, их попросту не нанимали. Поэтому FranklinCovey переработала свой подход: вместо продажи курсов теперь она предлагает подписку, открывающую клиентам практически неограниченный доступ ко всем курсам и материалам. Более того, материалы могут принимать форму курсов, удобных по объему обучающих модулей, одиночных уроков, к которым руководитель может прибегнуть, чтобы начать совещание, и прочее, и подаваться самыми разными способами. Таким образом, руководитель отдела повышения квалификации получает доступ к любым средствам, нужным в тех или иных обстоятельствах. «Здесь целая библиотека! Как мы можем помочь вам выполнить работу, возникшую в вашей жизни в этом году?»

FranklinCovey также продает целые процессы и впечатления, призванные справиться с определенной необходимой для выполнения работой. Предложения группируются вокруг различных категорий работ – например, руководство, исполнение, лояльность клиентов, показатели продаж, – но под каждой категорией располагаются предложения, нацеленные на конкретные необходимые для выполнения работы. Работы, которые возможно оценить в коммерческих результатах.

Например, после того как ее наняла крупная компания, занимающаяся оборудованием для информационных технологий, FranklinCovey разработала предложение, включающее не только обучение, но и постоянного консультанта, работающего в главном офисе клиента. В его задачу входило следить за тем, чтобы при работе с потенциальными клиентами, которые могли бы принести более $500 миллионов, в обязательном порядке соблюдались все усовершенствования процессов. «У компании не так много шансов заполучить контракты подобного объема, – признается Уитман. – Поэтому от них многое зависит. Наш показатель результативности – в действительности процесс, а не продукт». Процесс с измеряемым коэффициентом окупаемости инвестиций.