Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [21]
Для Леблана и команды это был момент настоящего озарения. Секрет крылся в правильно сформулированном вопросе, который подводил их к верным ответам.
«Нас угнетала и мучала неспособность расти, – говорит он сегодня. – А руководствование необходимыми для выполнения работами оказалось простым и очевидным решением».
Что же в результате изменилось в этом университете? «Да практически все», – вспоминает Леблан. Изменилось по двум отдельным направлениям, соответствующим двум разным работам.
Вместо статуса второстепенного проекта, которым она была наделена с момента своей реализации, онлайн-программа удостоилась самого пристального внимания Леблана и руководящей команды. Они переместили маленькую рекрутингово-административную команду онлайн-программы за три километра в новый офис в здании бывшего заводского склада в Манчестере – классическая «подрывная» позиция, позволяющая онлайн-команде развиваться, не будучи стесненной физическими и структурными ограничениями традиционных университетских политик и процедур. Затем Леблан с командой организовали совещание примерно с двадцатью ведущими преподавателями и администраторами онлайн-программы и полностью расписали весь процесс приема – от первого запроса до первого занятия – на доске. «Походило на схему атомной подводной лодки!» – смеется он. Команда обозначила все затруднения, помочь в разрешении которых университет был не в состоянии, сосредоточив все внимание на уникальной работе онлайн-учащихся, их уникальных обстоятельствах, а также важных для них функциональных, эмоциональных и социальных аспектах этой работы. А затем они принялись одно за другим устранять эти затруднения, заменяя их впечатлениями, которые бы в полной мере выполняли нужную работу. Благодаря новому фокусу на работах на свет появились десятки и десятки решений. Ниже сквозь призму работ мы рассмотрим некоторые из них.
1. В каких впечатлениях нуждаются клиенты ради изменения к лучшему?Больше никаких затянутых ответов на запросы по стипендиям. Двадцатичетырехчасовое шаблонное электронное письмо превратилось в телефонный звонок из университета в течение максимум десяти минут после отправления запроса. В мире жесткой конкуренции онлайнового образования учебное заведение, которое первым вступит в реальный диалог с потенциальным студентом, с наибольшей степенью вероятности с ним и договорится. Поэтому настоящий телефонный звонок вместо механического письма, говорит Леблан, рассматривался как прекрасная возможность убрать барьеры для потенциальных студентов. «Вы можете вскрыть и вытащить на поверхность массу тревожащих нюансов, – говорит он, – поэтому такие звонки делает прекрасно подготовленный консультант, имеющий под рукой всю необходимую информацию [чтобы помочь студенту преодолеть любые возможные препятствия]. Телефонный разговор может длиться час или полтора. В конце беседы вы уже привязаны к нам. И мы знаем, что вы, скорее всего, запишетесь именно к нам».
2. Какие препятствия следует устранить?Решения касательно финансовой помощи и учета прежних курсов колледжа принимались в течение нескольких дней, а не недель или тем более месяцев.
3. Каковы социальные, эмоциональные и функциональные аспекты?Акцент в университетской рекламе онлайн-программы был полностью переориентирован на выполнение работы для взрослых учащихся. По задумке реклама должна была затрагивать не только функциональные аспекты работы (например, получение образования, необходимого для карьерного продвижения), но также эмоциональные и социальные (в частности, гордость от осознания достижения цели или выполнение обещания, данного любимому человеку). В одной рекламе был показан огромный автобус университета, развозивший по стране традиционно оформленные дипломы учащимся по онлайн-программе, которые не смогли приехать на выпускной. «Для кого вы получали этот диплом?» – спрашивает голос за кадром, пока камера выхватывает сияющих выпускников в домашней обстановке. «Я получила его для себя», – сообщает одна женщина, радостно сжимая диплом. «Я сделал это для матери», – во весь рот улыбается мужчина тридцати с небольшим. «Я сделал это для тебя, дружок», – едва сдерживая слезы, признается отец, а его маленький сынишка пищит: «Поздравляю, папочка!»
Но что, вероятно, самое важное, как осознал университет Южного Нью-Хэмпшира, это следующее: записать абитуриентов на первый курс – лишь начало выполнения для них работы. Чтобы выполнить до конца именно ту работу, на которую они нанимали завершение обучения, университету необходимо было сделать так, чтобы студенты достигли поставленных целей. Университет прикреплял к каждому новому студенту онлайн-программы персонального консультанта, находящегося с ним в постоянном контакте и замечающего тревожные сигналы даже раньше самого учащегося. Консультанты помогали студентам производить изменения к лучшему, о которых те мечтали. Не сдал еженедельное задание до среды или четверга? Консультант отправит его вместе с тобой. Завалил промежуточный тест? Консультант обязательно позвонит, чтобы узнать не только то, что происходит на занятиях, но и то, что происходит в твоей жизни. Проблемы с ноутом? Консультант может прислать новый.
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
Scrum – секретное оружие наиболее успешных современных компаний. Google, Facebook, Amazon и Apple используют Scrum, чтобы стремительно управлять инновациями, предельно точно фокусироваться на клиентах, в несколько раз сокращать время, затрачиваемое на принятие решений, и становиться лучше и лучше. В последние несколько лет Scrum вышел далеко за пределы породивших его технологических компаний и начал завоевывать корпоративный мир. «Scrum на практике» – результат многолетнего опыта работы с несколькими десятками компаний.
Книга Алексея Захарова, создателя и руководителя компании Superjob – одного из лидеров на рынке онлайн-рекрутмента России, представляет собой эффективный инструмент для тех, кто ищет высокооплачиваемую работу и стремится построить карьеру. Как сохранить работу, когда многие вокруг ее теряют? Как «продать» себя, когда никого «не покупают»? Как развивать карьеру, когда работодатель «оптимизирует расходы»? Все эти вопросы звучат сегодня особенно актуально. В этой книге нет «волшебной таблетки», благодаря которой все наладится в один момент.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.