Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [19]
Присутствующие в тот день в зале представляли собой лишь вершину айсберга. По большому счету, подавляющее большинство студентов университета Южного Нью-Хэмпшира никогда не бывали в скромном кампусе в Манчестере. Но это не помешало им идти к поставленной цели. Надо отметить, что университет Южного Нью-Хэмпшира выбрало столько людей, что к концу 2016 налогового года университет получал $535 миллионов прибыли – 34 % от совокупных годовых темпов прироста за последние шесть лет. Регулярно превозносимый журналом U. S. News & World Report (и прочими изданиями) как одно из самых инновационных учебных заведений страны, этот университет славится еще и тем, что считается одним из лучших мест для работы, согласно рейтингу Chronicle of Higher Education. В 2012 году журнал Fast Company назвал университет Южного Нью-Хэмпшира одной из самых новаторских организаций в мире, поставив его впереди LinkedIn, Starbucks и даже Национальной футбольной лиги.
Еще десять лет назад ни о чем подобном и помыслить никто не мог – ни студенты, ни сам Леблан. В 2003 году, когда он занял должность президента университета[18], об основанном семьдесят один год назад второсортном учебном заведении практически никто не знал. Изначально основанный как бухгалтерская и секретарская школа, со временем он превратился в мешанину самых разных специальностей: кулинарное искусство, бизнес и юриспруденция. Но студентов при этом насчитывалось всего несколько тысяч.
Подобные учебные заведения по всей стране переживали серьезные финансовые трудности, закрываясь или объединяясь друг с другом, чтобы остаться на плаву. Экономический кризис, грянувший пять лет спустя, еще больше усугубил ситуацию. Количество абитуриентов стало падать, и учебным заведениям требовались огромные вливания, только чтобы сводить концы с концами.
Примерно в то самое время Леблан вошел в рабочую группу в Гарвардской школе бизнеса, которую я организовывал ежегодно с целью помочь лидирующим на рынке компаниям избежать дилеммы новатора. В течение дня мы обсуждали пример с молочным коктейлем и теорию необходимых для выполнения работ, которые нашли самый горячий отклик в душе Леблана.
Подобно большинству высших учебных заведений университет Южного Нью-Хэмпшира работал со всеми студентами одинаково. Традиционная стратегия привлечения денежных средств была рассчитана на типичного студента: восемнадцать лет, только что окончил среднюю школу и продолжает идти по традиционной учебной стезе. Иными словами, «Приходите в наш живописный кампус в Нью-Хэмпшире – и вы получите качественное образование по разумной цене». Маркетинг и реклама не отличались индивидуальным подходом, вне зависимости от обстоятельств, а политика и методы подачи информации, используемые университетом, были разработаны для обращения к «типичному» студенту, фигуре в действительности не существующей. Такой уравнительный подход напоминал дилемму с молочным коктейлем – только на этот раз университет пытался разработать унифицированное образование для «типичного» студента.
На какую работу студенты обычно нанимали университет Южного Нью-Хэмпшира? Один этот вопрос, говорит Леблан, натолкнул на важные мысли. И ответов на него нашлось не один, а целых два.
За предшествующие десятилетия в подходе университета к привлечению выпускников средних школ ничего не менялось. Он сводился к традиционному маркетингу и устной рекламе, призывающих абитуриентов посетить кампус, где их ждали пламенные речи о преподавателях, финансовой помощи и будущих карьерных перспективах. Но с помощью теории работ, признается Леблан, университет осознал, что абитуриенты, наводнявшие кампус, задавали очень мало вопросов касательно всего перечисленного. Возможно, такие вопросы задавали родители абитуриентов, а вот самих будущих студентов интересовало нечто совсем другое. Их вопросы концентрировались на впечатлениях, которые, как они надеялись, они здесь получат. Впечатления, предвкушаемые годами. «У вас есть спортивная команда, за которую я мог бы болеть? А скалодромы? У меня будет возможность вести долгие беседы о смысле жизни с преподавателем?» Будущие студенты – в обстоятельствах окончания средней школы и первой долгой разлуки с домом – делали упор не на функциональных аспектах образования. Они нанимали университет ради впечатлений совершеннолетия. И у этого университета имелось предостаточно конкурентов в борьбе почти за три тысячи совершеннолетних абитуриентов, каждый год поступающих в высшие учебные заведения. Такие общеизвестные местные колледжи, как Университет Нью-Хэмпшира или Университет имени Франклина Пирса, каждый год сражаются за более-менее одинаковую группу абитуриентов. В этой конкурентной борьбе университет Южного Нью-Хэмпшира в точности знал, как у него будут обстоять дела: кого-то заманит, кого-то упустит, кого-то перетянет. И это соотношение не менялось годами. Трудно было увидеть какой-либо потенциал для роста.
Однако у него, в отличие от других, действовала онлайновая академическая программа, известная как дистанционное обучение. Леблан описывает ее как «эксперимент в спящем режиме где-то в дальних закоулках главного кампуса», зато благодаря ей университет мог похвастаться стабильным потоком студентов, желавших возобновить прерванное ранее обучение. Онлайновая программа была запущена десятилетием ранее, но воспринималась как второстепенный проект, и университет практически не вкладывал в нее средства.
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.