Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга - [4]

В конечном счете автор меня убедил. Напуганный чужим горьким опытом, я отказался от ресторанных фантазий и вернулся к мирской задаче — быть консультантом.

Вы когда-нибудь мечтали стать консультантом? Ездить в интересные места за счет клиентов? Давать блестящие рекомендации руководителям, которые жаждут панацеи и последуют вашим советам незамедлительно и без лишних вопросов? Загребать огромные гонорары при минимуме усилий?

Среди тех из нас, кто хочет избежать несчастной участи в этой жизни, второе место после ресторанных мечтаний занимают фантазии о том, чтобы стать консультантом. Так что, прежде чем углубиться в секреты консалтинга, нам нужно ознакомиться с Самым большим секретом:

! Консультирование — это не так просто, как кажется.

В этой главе мы рассмотрим некоторые причины, почему это действительно так.

ЗАКОНЫ КОНСАЛТИНГА ШЕРБИ

Когда большинство строк расходов посвящено загадочным «высоким технологиям», руководителю критиковать бюджет сложно. Легче взяться за более понятные позиции. Например, почтовые расходы, услуги по уборке помещений и расходы на консультирование.

Руководители могут не разбираться в микропрограммировании или микроэкономике, но они всегда разбираются в консалтинге и консультантах. Я никогда не встречал руководителя, у которого нет излюбленной нелестной шутки о консультантах. Но в тоже время я никогда не встречал консультанта, у которого не было бы в запасе еще более скверной шутки о руководителях.

В любой высокотехнологичной сфере бизнеса расходы на услуги консультантов являются существенной статьей бюджета. Но часто большая часть этих денег расходуется на противостояние консультантов и руководителей. Тот, кто понимает это противоречие, более эффективно потратит бюджет на консультирование. Именно поэтому я часто выступаю перед руководителями и консультантами на тему их взаимоотношений.

Об этом, однако, я редко говорю с руководителями и консультантами одновременно. Моя первая попытка сделать это в такой смешанной аудитории привела к массовым беспорядкам. Чтобы привлечь внимание слушателей (а каждый из них только что приговорил по большому стейку и паре коктейлей), я, прежде чем перейти к серьезной части моей речи, рассказал шутку.

В первый день весны Зик и Люк решили поохотиться на медведя. Было уже слишком поздно, когда они добрались до своего охотничьего домика, поэтому первый вечер они скоротали, уничтожая запасы пива. Перед самым рассветом Люк проснулся и пошел в лес, чтобы ответить на зов природы. К сожалению, на обратном пути он внезапно встретился с огромным гризли, который как раз искал, чем бы позавтракать. Люк рванул к охотничьему домику, а медведь пустился за ним. И в тот момент, когда медведь собирался схватить Люка за шею, тот споткнулся и упал лицом вниз. Медведь, который двигался слишком быстро и не успел вовремя остановиться, пронесся мимо Люка и влетел прямо в открытую дверь домика. Недолго думая, Люк подскочил, захлопнул дверь и запер ее, при этом прокричав своему спящему приятелю: «Зик, снимай шкуру с этого, а я пока достану следующего зверя».

Аудитория восприняла шутку хорошо, но один изрядно подвыпивший руководитель выкрикнул: «Совсем как консультант. Постоянно они поднимают проблемы и оставляют нас, руководителей, решать их».

Тогда один разъяренный консультант вскочил и сказал: «Вы все перепутали. Люк был руководителем. С легкими проблемами руководители справляются сами, но как только сталкиваются с чем-то, с чем не могут разобраться сами, они запирают проблемы наедине с консультантом в охотничьем домике».

С этого момента я потерял контроль над аудиторией, и никто даже не заметил, как я спустился со сцены и взял второй десерт. Поглощая растаявший радужный шербет, ложку за ложкой, я пытался придумать способ, как остановить этот спор и помочь руководителям и консультантам понять друг друга.

Возможно, все дело было в шербете, но именно в тот момент мне в голову пришли три Закона консалтинга Шерби. О них мне рассказывал мой друг Роджер Хаус. Раньше я не встречал Шер-би (теперь, к выходу второго издания, мы познакомились), но мне нравятся ее абсурдно звучащие законы, которые можно использовать, чтобы привлечь внимание непослушной аудитории. Я кашлянул в микрофон, пытаясь как можно больше походить на пророка Моисея, и произнес: «У нас, консультантов, есть три нерушимых закона. Обычно мы не говорим об этих законах нашим клиентам. Но мне кажется, что будет полезно открыть их находящимся здесь руководителям».

Упоминание о бизнес-секретах вернуло мне контроль над аудиторией. И я продолжил, медленно их произнося и одновременно записывая на доске каждый из них: «Вот три закона, о которых должен помнить каждый консультант, приступая к работе с новым клиентом».

Первый закон консалтинга:

! Что бы ни говорил ваш клиент, всегда существует какая-то проблема.

Второй закон консалтинга:

! Неважно, как это выглядит на первый взгляд, но проблема всегда в людях.

Третий закон консалтинга:

! Всегда помните, что вам платят за время, а не за решение.

Как я и надеялся, все присутствующие были озадачены и сбиты с толку. Теперь все внимание было приковано ко мне, и можно было продолжить речь о взаимоотношениях клиентов и консультантов.