Янгель: Уроки и наследие - [35]

Создание Ученого совета является целесообразным. Для того у нас имеется достаточно научных сил. Наш Ученый совет может быть использован для технической пропаганды нового, так как к защите диссертаций можно привлечь широкий круг специалистов данного профиля".

Время показало эффективность принятого решения. Аспирантуру прошли многие сотрудники конструкторского бюро, которые впоследствии стали не только кандидатами, но и докторами наук и представляли свою организацию во многих Ученых советах страны.

В 1959 году в одном из секторов отдела телеметрических измерений возникла сложная ситуация. Резко вырос объем выполняемых работ, численность и квалификация сотрудников. Сформировались перспективные лидеры со своими амбициозными претензиями. Существовавшая структура и методы руководства становились очевидным тормозом при проведении летно-конструкторских испытаний. Все это не могло не сказаться на моральной обстановке в коллективе. Созрела необходимость принципиальных изменений в организации работ. С этой целью было созвано общее собрание коллектива сектора.

"Вот ведь было время, — вспоминает инженер А.Ф. Гришин, — на собрание пришел сам М.К. Янгель.

Собрание было бурным. Обсуждение началось в 17.00 и только в одиннадцатом часу ночи, когда все уже выступили и выдохлись, слово взял Михаил Кузьмич. На протяжении всего собрания он не проронил ни слова, внимательно слушая выступающих. В двух-трех емких фразах, поляризовав все высказывавшиеся мнения, отметив достоинства и недостатки предлагавшихся направлений, Михаил Кузьмич резюмировал:

— Все, что здесь говорилось, может быть сведено к двум концепциям. Одну из них наиболее четко высказал Баранов, другую — Кудин.

Присутствующим особенно запомнилась последняя фраза, в которую М.К. Янгель облек свое решение:

— Я считаю, что сейчас нужно принять первое предложение. Но может я ошибаюсь и это не лучший вариант. Тогда через пару лет вернемся к этому вопросу."

Дальнейшее развитие событий подтвердило правильность принятого решения. Структура оказалась жизненной, созданные подразделения успешно справлялись с поставленными задачами.

"Проблемы, как и беда, обычно ходят парами. Так случилось и в этот раз, — продолжает вспоминать инженер А.Ф. Гришин, исполнявший в то время обязанности начальника отдела. От военных с полигона поступила жалоба на ведущего конструктора Михаила Ивановича Галася, что он не обеспечивает работы, связанные с анализом измерений, проведенных при пусках ракет. В связи с этим я и Иосиф Менделевич Игдалов — начальник отдела динамики полета были немедленно вызваны в кабинет Янгеля.

Главный уже на пороге встретил нас резкими словами и приказал отбыть на полигон к Галасю.

Я еще никогда не видел Михаила Кузьмича в таком раздраженном состоянии, и, казалось, в такой ситуации любые возражения нецелесообразны. Но дело в том, что в ближайшие дни необходимо было согласно приказу по предприятию провести большое сокращение штатов: уволить 10 "живых" человек. Что делать? И я рискнул возразить Главному, что не могу выполнить его приказ отбыть на полигон, так как работу по сокращению не могу перепоручить другому.

Он с удивлением выслушал мое заявление, а затем, вникнув в суть дела, усадил в кресло и начал спокойную беседу о моральной сложности процесса сокращения и в то же время необходимости его как стимулятора поддержания дееспособности коллектива. Разговор закончил некоторыми практическими советами, которыми я не преминул воспользоваться. Его советы мне весьма пригодились: сокращение обошлось без трагедий".

Первый "бунт на корабле"

Куда бы не бросала судьба М.К. Янгеля, в каких бы рангах он не выступал как руководитель, особенно на звездном этапе своей жизни в должности Главного конструктора, все свидетельствует о том, что определяющим началом его административной политики было состояние микроклимата и настроение сотрудников подразделения любого уровня — группы, сектора, отдела. Для "лечения" нездоровой атмосферы, сложившейся в каком-либо коллективе, он готов был в порядке "скорой помощи" на любые кадровые перестановки, даже когда речь шла об опытных, знающих и нужных для дела специалистах. Эту альтернативу в кадровой политике Главный продемонстрировал уже в первые годы, несмотря на то, что еще происходило становление конструкторского бюро и каждый, а тем более ведущий работник буквально был на счету.

Первая нездоровая ситуация сложилась через три года и не где-нибудь, а в мозговом центре — проектно-конструкторском секторе. Руководил им талантливый опытный инженер, один из идеологов первой ракеты Р-12, приехавший в Днепропетровск в команде В.С. Будника. И, как ни странно, его основные положительные качества, как специалиста, оказались тем "камнем с веревкой", который он невольно навесил себе на шею. В общем достоинства начальника сектора, как инженера, инициировали те недостатки как руководителя, которые стали будоражить коллектив.

Дело в том, что на этапе становления проектного подразделения, когда еще фактически происходило его формирование, состав сектора, как зеркало отображал соотношение сил набиравшего силы конструкторского бюро. Руководитель сектора был единственным представителем старшего поколения из тех, кто имел уже солидный опыт работы проектантом. Все остальные — молодежь, закончившая институт три-пять лет назад. А поскольку у руководителя идеи лились как из рога изобилия, то, пользуясь своим положением, он раздавал их направо и налево для дальнейшей проработки и лично контролировал выполнение в чертежах, вносил по ходу дела необходимые коррективы, не пренебрегал и сам работой непосредственно за кульманом.