Взлом стратегии - [80]

Чаще всего организация создает себе проблемы из-за истории своей специализации и, как правило, успеха. То, что работало в определенную эпоху, особенно во времена роста и преуспевания, становится «способом, которым делается все». Арнольд Тойнби назвал это «идолизацией эфемерного института», видя в ней одну из причин распада цивилизаций. Такой посторонний человек, как я, часто может увидеть эту привязку, начиная от дизайна офисов и заканчивая структурой внутренних отчетов и тем, как люди говорят о бизнесе. Визит в компанию General Motors в 1985 г. походил на путешествие во времени в 1956-й, когда она шагала по земле, как колосс. Пригласите несколько капитанов военного флота выпить, и у вас будет хороший шанс услышать о битве за Мидуэй в 1942 г. В 1960-е компания Benetton Group была ведущим домом моды. Ее штаб-квартира к северу от Венеции располагается в величественных зданиях XVI в., в интерьере которых постоянно присутствуют устаревшие «объединенные цвета» и «глобальные» темы. Доходы компании падают уже десять лет, а ее предложения сегодня выглядят старомодными и скучными.

Поиск точки приложения сил в General Motors

Европейская бизнес-школа INSEAD находится в Фонтенбло, примерно в 50 км от Парижа. В 1993 г. я покинул свою должность в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и провел следующие три года на факультете INSEAD: встряхнулся в разгар среднего возраста.

Одно занятие моего курса по стратегии в INSEAD было посвящено General Motors и совершенству в целом. Конечно, в тот момент GM нельзя было считать совершенной организацией. Печальная правда заключалась в том, что компания, которая в 1950-х была для экономиста Питера Друкера образцом совершенства, начала отживать свой век, все больше отставая от выскочки Toyota и возрожденных Ford и Chrysler. Так что на том семинаре мы существовали в дзен-режиме: искали совершенство, изучая его отсутствие. Что мешало GM извлечь уроки из совместного с Toyota предприятия во Фримонте, или распространить важные уроки своего подразделения Saturn на другие отделы, или просто сократить цикл проектирования, чтобы он не тянулся четыре года, или производить автомобили с качеством сборки и отделки, которое отвечает международным стандартам?

В рамках подготовки к дискуссии участники прочитали некоторые отчеты, статьи и рассказы о компании. Что еще лучше, с нами общался настоящий управленец из GM. Этот руководитель, Алан, был отцом одного из учащихся в INSEAD и на той неделе приезжал в Фонтенбло (и в Париж).

Алан с мрачной точностью описал ситуацию в General Motors. Как патологоанатом, выявляющий признаки неизлечимой болезни, он отмечал пункты, загибая пальцы: честный анализ сменился пиаром, безудержным карьеризмом, невыносимой бюрократией, недоверием вместе с его непременными спутниками — вечными проверками и перепроверками для каждого плана. «Есть много талантливых людей, — заключил он, — но такое ощущение, что вся их энергия направлена внутрь, на общение друг с другом, а не вовне, на рынок».

Алан принес с собой экземпляр книги Мэриэнн Келлер Rude Awakening. («Грубое пробуждение»)[130]. «Это описывает ситуацию примерно в 1982 г., — сказал он, а затем прочитал вслух: — От сотрудников не требовалось быть более эффективными или творческими. Этому препятствовали структура компании и корпоративная культура, в которой конформизм ценился больше, чем творчество. Система вознаграждения функционировала на автопилоте. Вкладывайте годы, поддерживайте “линию партии”, и у вас не будет неприятностей»[131]. Посмотрев на аудиторию, он заключил: «Спустя десять лет персонажи поменялись, но сюжет остался тем же».

Участники семинара реагировали с запозданием: они не знали, что ответить. Наконец один французский производственник сказал: «Это руководство. Управленцы. Каждый менеджер получает сверху указания, что вполне приемлемо. Если у вас нечестная культура конформизма, она исходит сверху».

Во Франции образовательная система так называемых Больших школ (Grandes écoles) практически гарантирует лидерство тем, кто преуспевает в учебе, особенно в математике. Французские студенты склонны рассматривать организации как продолжение лидера. Немецкие же, как правило, сосредоточиваются на технической компетентности. Американцы часто подчеркивают важность стимулов. В соответствии с этим стереотипом один экономист из Мичигана сказал: «Есть старая фраза, что глупо вознаграждать А, надеясь на B. Если вы поощряете конформизм, неудивительно, что не хватает творчества. Мне кажется, что проблема в стимуле. Люди делают то, за что получают вознаграждение. Если GM нужно больше творчества, она должна поощрять риск и новые смелые ходы».

Другие комментарии касались бюрократии и отсутствия четкого набора правил поведения. Один британский специалист по финансам сказал: «General Motors слишком раздута. Нельзя изменить организацию такого размера. Ее следует разбить на части поменьше».

Я повернулся к Алану и спросил, что он думает. С чем из сказанного он согласен? С чем нет? Ответ Алана обескураживал. Обращаясь к классу, он сказал: «Проблема во всем, что вы сказали. И еще много в чем».