Взлом стратегии - [15]

Вам будет гораздо сложнее разбираться с какой-нибудь «корявой» проблемой, если вы не выделите в ней ключ. Никто не решает задачу, если не может понять ее и удержать в уме.

Разработка альтернативных вариантов

За фильтрацией набора вопросов и разделением «корявой» проблемы на компоненты идет формулировка гипотезы о том, что будет эффективно. Разработка альтернативных вариантов действий — второй шаг при решении «корявых» проблем. Вы можете сверить предлагаемые действия с имеющимися знаниями, чтобы увидеть, не исключаются ли какие-нибудь элементы идеи известными фактами. Например, предложение построить больше жилья для малоимущих должно сопоставляться с тем, что люди в таких районах раньше часто становились жертвами преступлений[28]. Без подстратегии борьбы с преступностью и контроля правопорядка реализация такого проекта может принести больше вреда, чем пользы. С учетом таких соображений новое решение проблемы жилья для малоимущих требует дерзкого прыжка к новому сочетанию политики, архитектуры, планирования и действия.

Как мы отмечали ранее, Илон Маск увидел ключ к проблеме удешевления доставки грузов на орбиту в возможности повторного использования ракет. Он совершил свой дерзкий прыжок, когда осознал, что топливо дешевле самого транспорта. Его новая ракета будет нести дополнительное топливо, чтобы она могла вернуться на Землю, не сгорев в атмосфере. Вот еще несколько примеров таких дерзких прыжков к действиям, основанных на понимании ключа.

• Как и Россия, Китай традиционно собирал налоги и операционную выручку централизованно, а затем распределял эти средства на основании различных планов. Дэн Сяопин увидел, что ключевая экономическая проблема страны — притупление стимулов к эффективности (или прибыльности). «Быть богатым почетно», — сказал он, и это стало революционным высказыванием в стране, где добродетелью считалось равенство в бедности. Самый важный шаг китайского лидера заключался в разрешении местным коммунам, продающим продукты, оставлять себе большую часть прибыли. Такая политика превратилась в последовательную стратегию развития, когда ее соединили с экспортной деятельностью и осторожным импортом навыков из-за границы.

• «Корявой» проблемой Сингапура в 1960-е стала ужасающая безработица, когда большинство населения этого маленького острова самовольно занимало жилье (как сквоттеры). Можно было обратиться к мировому сообществу за пожертвованиями. Но премьер-министр Ли Куан Ю рассудил: ключ к проблеме в том, что Сингапур — никудышное место для бизнеса. Он решил, что разбогатеть можно, если сделать страну одним из самых привлекательных мест в мире для ведения дел. Его действия были последовательными и драконовскими по западным меркам. Никаких сквоттеров, профсоюзов, беспорядков. Мощный закон о частной собственности и стабильный экономический климат. Наркоторговцев казнили. Инакомыслящих и организаторов профсоюзов сажали в тюрьму. Стали появляться иностранные деньги, резко выросла занятость, появилась квалифицированная рабочая сила. Сегодня здесь работает больше 3000 многонациональных компаний, безработица крайне мала, валовой внутренний продукт (ВВП) на душу населения составляет 58 000 долларов, а ожидаемая продолжительность жизни — 84 года.

• В 2003 г. Джейсон Фрид пытался сделать электронную почту средством связи связи с растущим числом подрядчиков, консультантов и проектировщиков (из-за расширяющейся клиентской базы его компании, занимающейся веб-дизайном). Ключ к проблеме заключался в том, что приходилось использовать электронную почту, Excel, служебные записки, звонки и прочие инструменты менеджмента, которые не были взаимосвязаны. Аналогичная проблема возникала на заре развития электронных таблиц, когда для расчетов, графиков, импорта и экспорта данных приходилось использовать разные инструменты. Команда Фрида осмелилась инвестировать в создание собственного инструмента — Basecamp. Он обрабатывал списки дел, электронные доски объявлений, расписания, групповые чаты, вопросы и ответы в реальном времени и делал многое другое, причем в одном приложении. Клиентская база Basecamp выросла с 45 пользователей в 2004 г. до 3 млн в 2019 г.

• В 1980-х показатели Walt Disney Company стали падать. И фильмы, и кабельное телевидение приносили мало денег. Вокруг начали кружить корпоративные рейдеры — в надежде разделить компанию на части (отдельно тематический парк, отдельно фильмы) и получить быструю прибыль. В 1984 г. председателем и CEO при поддержке нефтяной компании Bass стал Майкл Айснер. Он увидел ключ к проблемам студии в классических анимационных фильмах, которыми так восхищаются зрители, таких как «Золушка». Они ассоциировались со студией для каждого поколения, но их невозможно было повторить. Расходы на ручную раскраску всех кадров, проведенную во время Великой депрессии, нельзя было оправдать в 1980-е. Айснер и президент Disney Фрэнк Уэллс разработали замечательное решение. Первый ключевой момент — разрушить культуру ручного создания диснеевских фильмов, инвестировав в компьютерную анимацию. Второй — вывести прибыли и рост компании за пределы анимации, чтобы создавать и новых персонажей. Каждый новый персонаж или фильм — будь то «Король Лев», «Красавица и чудовище» или «Покахонтас» — приносили прибыль помимо собственно картины. Возникали игрушки, игры, телепередачи, аттракционы в Диснейленде и прочие виды сотрудничества. Это была совершенно новая стратегия в индустрии развлечений.