Взлом стратегии - [14]
Определение ключа — первый шаг в работе с «корявыми» проблемами. Обнаружить или сформулировать эту поддающуюся решению трудность в рамках сложной «корявой» проблемы порой непросто. Многие «корявые» проблемы выглядят как сбивающая с толку мешанина трудностей и задач. Кажется, что это масса взаимосвязанных проблем. Некоторые люди наделены талантом выявлять суть. Например, Энди Маршалл видел, что ключ к холодной войне — наличие у американцев стратегии для соперничества с СССР, где для пущего эффекта используются социальные и экономические силы, а не простое накопление оружия. Другие же просто изображают уверенность перед лицом сложностей. На протяжении нескольких десятилетий я видел, как стратеги вроде Энди Маршалла и Дона Фаррелла из TransAlta использовали практические инструменты сбора, кластеризации и фильтрации, чтобы помочь распутать «корявые» ситуации.
Сбор — составление списка проблем, вопросов и возможностей — гарантирует, что вы рассмотрите все вопросы, а не только те, что первыми придут на ум. Список будет расти быстрее, чем вам кажется, — как список вещей, которые нужно взять в отпуск, выходит за рамки первоначального плана. Ваше первоначальное ощущение проблем не было полным. Ваше первоначальное представление об альтернативных действиях также было ограниченным. Вы и участники вашей команды знаете больше, чем можете сразу сказать. В сборе помогает и использование посторонних и конкурентов (подробнее об этом см. в главе 19).
Кластеризация объединяет проблемы и возможности в группы. Когда я работаю с командой в «Кузнице стратегии» (см. главу 20), каждый участник трудится над определением какой-нибудь проблемы. Мы записываем их на доске или карточках и собираем — обычно получается около двенадцати. Часто эти проблемы комплексные, так что мы делим их на части. После этого обычно получается около двадцати проблем и возможностей. Затем мы пытаемся объединить их в связанные группы. Если вы работаете в одиночку, это несколько сложнее, но вы можете делать это в группе, если попробуете принять разные точки зрения и представлять голоса и мнения других людей.
Группы, созданные при такой кластеризации, имеют нечеткие границы. Цель не в том, чтобы определить научно обоснованные подмножества, а в том, чтобы определить, чем различаются эти вызовы-проблемы. Одни из них сложнее прочих, другие связаны с конкуренцией, третьи — с внутренними вопросами и т. д. Одни важнее других. Какие-то проще решить. Другие можно отложить на будущее.
После сбора и кластеризации вы осознаёте, что вопросов, проблем и различных интересов слишком много. Нужна фильтрация. Первый шаг — определение последовательности: выдвинуть на передний план те действия, что кажутся срочными, и не обращать внимания на те, которые можно отложить. Как якобы сказал южноафриканский архиепископ Десмонд Туту[27], «съесть слона можно только одним способом: по кусочку за раз».
Как только проблемы будут просеяны, нужно оценить их важность и решаемость. Важность — это степень, в которой проблема угрожает основным ценностям или существованию компании либо сулит серьезные возможности. Решаемость — это степень, в которой проблема кажется поддающейся решению (подробнее см. в главе 4).
Суждение о решаемости более спорное. Некоторые проблемы явно можно решить. Некоторые очень важны, но справиться с ними трудно — именно там обычно и находится ключ.
Особого внимания заслуживает критическая проблема, которая не кажется легко поддающейся решению. Может быть, ее удастся разделить на подзадачи? Или она похожа на какую-то еще проблему, с которой сталкивались другие? Может, найдется специалист по таким ситуациям? Какие изменения могут повлиять на решаемость? Каково то единственное главное ограничение, после устранения которого у проблемы появится решение (ключ ключа!)? Или — более радикальный вариант — можно разбить критическую, но сложную задачу на части и заново начать процесс сбора, кластеризации и фильтрации, но уже сосредоточившись на одной этой теме.
Ключ к проблеме — точка напряжения, когда раздражение у людей, похоже, вызывает ограничение или конфликт между ресурсами и трудностями или различными политиками. Когда Amazon впервые открыла свой сервис Marketplace, она позволила сторонним компаниям продавать свои товары через свой сайт. Парадокс тут в том, что некоторые из них могут нарастить масштабы и создать трудности для Amazon, забрав в будущем поставщиков и продукты на свои сайты. Но отказ от этих продавцов ограничил бы возможности компании, которая стремилась стать крупнейшим магазином в мире. Как и многие идеи, это решение задним числом кажется простым. Amazon значительно улучшила свою систему логистики и предложила продавцам на Marketplace использовать свои склады и услуги доставки. Это было предложение, от которого большинство не могло отказаться. И ее постоянная экспансия в сторону все новых продуктов сталкивалась с угрозами со стороны почти всех поставщиков.
Еще один пример выявления ключа — когда руководство Apple осознало, что стремление Стива Джобса производить все своими силами резко противоречит концепции магазина приложений. Оно начало понимать, что открытие для внешних программистов магазина приложений для iPhone вызовет колоссальную конкуренцию между производителями, снизит их цены, повысит качество за счет сравнения и тем самым увеличит ценность каждого смартфона.
