Взлом стратегии - [119]

.

Интересный реальный пример такой ошибки — исследование Rand Corporation для 40 химических заводов с новыми технологическими процессами. Первоначальная оценка расходов, которая использовалась для обоснования проектов, в среднем составляла 49% от итоговой стоимости. При этом первоначальные оценки колебались (одно стандартное отклонение) от 27 до 72% от итоговой стоимости. Одним из заключительных наблюдений Rand Corporation стало следующее:

Мы не можем обнаружить тенденции к улучшению оценки затрат примерно за 12 лет для заводов в нашей базе данных, а также каких-либо изменений в ожиданиях относительно производительности завода. Сохранение недооценки затрат и чрезмерно оптимистичных предположений о производительности поднимает вопросы о том, почему промышленность много лет не может скорректировать свои ожидания[194].

Один простой ответ таков: отрасли не думают — думают люди. В нескольких «Кузницах стратегии» группа брала перерыв, чтобы провести дополнительную работу, прежде чем принимать окончательные решения. Часть этой работы заключалась в сборе информации о подобных ситуациях, с которыми сталкивались другие, для формирования референтного класса.

Стратегическая навигация

Ключом к выживанию в трудные времена становится адаптация к изменяющимся обстоятельствам. Как утверждалось в главе 3, стратегия — это постоянное путешествие. Чтобы воплотить эту концепцию в жизнь, руководители должны записать ключевые предположения, лежащие в основе их стратегии. Это основа перехода от трудности к действию. К сожалению, предположения могут быть ошибочными. Если мы не возьмемся сделать их явными и проверять их точность по мере развития событий, приспосабливаться станет очень трудно. Стратегическая навигация — процесс формулировки предположений и последующей их проверки по мере развития событий.

«Присяга»

Национальное агентство — крупная организация, предоставляющая важные услуги местным органам власти. Через два месяца после проведения там «Кузницы стратегии» я снова приехал туда. К моему ужасу, ключевые руководящие принципы, принятые группой, игнорировались. Директор объяснил, что два человека из руководства «переобулись» и начали порочить предлагаемые действия вскоре после мероприятия. Поначалу они согласились с предложенными идеями, но позже стали просить своих подчиненных и партнеров сопротивляться новым инициативам. Такое поведение в принципе свойственно общественным организациям, поскольку руководители в них наследуют ключевой персонал и структуру, редко занимая свою должность достаточно долго для того, чтобы сформировать более сплоченную группу.

Основное лекарство от такого макиавеллистского политиканства — не допускать появления двуличных управленцев. Руководителей, которые вышестоящим говорят одно, а подчиненным другое, следует вернуть в среднюю школу.

Один из способов, который может помочь внушить некоторые моральные принципы таким людям, — «принятие присяги». Когда мне кажется уместным, я прошу членов «Кузницы» собраться в центре комнаты в круг. Затем я говорю:

В группе вы глубоко изучили проблемы, с которыми сталкиваетесь. Вы договорились о нескольких задачах, которые необходимо решить для того, чтобы справиться с самыми важными проблемами. Вы сознательно отложили в сторону многие другие заботы, чтобы сосредоточиться на них. Я прошу вас подтвердить себе и друг другу, что эти решения обязательны до следующей «Кузницы». Я прошу вас подтвердить, что вы не станете принижать их в глазах других людей, не будете стремиться подорвать их, поможете друг другу и поддержите коллег в их выполнении.

Каждый должен подтвердить согласие словом или жестом. Иногда участники сдвигали вместе кулаки в центре круга.

Публичный образ

Несколько лет назад я проводил «Кузницу» в одной крупной международной производственной компании. Мероприятие продолжалось четыре с половиной дня. Мы с трудом создавали базовые руководящие принципы, которые развивали после приезда ключевых специалистов на третий день. Когда мы приступили к заключению, у нас на подставках стояли листы с описанными на них тремя ключевыми задачами. Затем один из участников спросил:

— А где же стратегия?

— Что вы имеете в виду? — ответил я вопросом на вопрос.

— Ну, три года назад у нас была стратегия, с которой знакомили всех. И в ней было гораздо больше подробностей о том, что мы хотели сделать.

— Вы имеете в виду вот это? — спросил я, указывая на приколотый к стене бумажный документ — стратегию трехлетней давности.

— Да, это, — сказал он.

Я подошел к документу с красным маркером. Прочел вслух каждую из десяти строк, спрашивая группу, достигнута ли цель.

— Вы продолжили лидировать в отрасли, как говорится тут в первой строке? — спросил я.

Ответ оказался отрицательным, потому что компания утратила долю рынка. Я поставил рядом красный крестик.

— Вы поддерживали самые высокие стандарты безопасности?

Да, галочка.

— Вы увеличили рентабельность?

Нет, красный крестик.

— Вы вышли на китайский рынок?

Не совсем, красноватый крестик.

— Поддерживали ли вы высокий моральный дух и доверие сотрудников?

Ну, если учесть уровень увольнений в 15%, это был интересный вопрос. Красный крестик.