Взлом стратегии - [117]

. Там первыми четырьмя мгновенными предложениями оказались переориентация исследований и разработок только на беспроводные системы, план фантомных акций, реорганизация продаж и увеличение числа визитов к потенциальным клиентам. Однако джокером, который вывел компанию на новое прибыльное направление, стала пятая идея: автомобильные датчики. Мгновенная стратегия может просто повторять очевидное, но если этого не происходит, то есть шанс перенаправить энергию в интересное новое русло.

Принудительный внутренний анализ

При обсуждении стратегии для руководителей вполне естественно определять проблемы с точки зрения финансовых результатов или конкурентоспособности. Чтобы увести разговор в сторону проблем, возникающих из-за того, как на самом деле функционирует организация, иногда необходим внешний координатор.

Работая с одной химической компанией, я потребовал от «Кузницы» более детально разъяснить причины снижения прибыли. В основном ответы были такими: конкуренция, вынуждающая снижать цены, в сочетании с целью запуска заводов на полную мощность.

— Как на самом деле устанавливаются цены? — спросил я.

— Нашими представителями на местах: они договариваются сами, — ответили мне.

— Какие инструменты у них есть и как они обучаются? — уточнил я.

В ответ я получил пустые фразы, и это говорило само за себя. У торговых представителей должны иметься инструменты, показывающие, как различные химические составляющие влияют на затраты и характеристики потребительского продукта. Без такой информации обсуждение с клиентом сводится к переговорам о цене. У компании не было ни таких инструментов, ни специальной программы обучения для продажников. Обсуждение переключилось с жалоб на конкуренцию и на то, как компания действует в этой сфере. Тут затрагивалась не только цена, но и много других вопросов, и представители компании не были готовы использовать эти рычаги воздействия.

Работая над стратегией с разными компаниями, я подсчитал, что в трети случаев реальная проблема стратегии связана со структурой или процессами в самой организации. Пролить свет на эти вещи непросто, но результат очень полезен.

Почему это сложно?

В главе 8 описывался случай с QuestKo и мой вопрос CEO: «Почему это сложно?» Такой ход мыслей очень полезен при оценке и анализе проблем.

Руководители относительно легко могут выявить проблемы. Сложнее их решить. Вопрос «Почему это сложно?» часто помогает разбить проблему на части — достаточно мелкие, чтобы о них порассуждать. Иначе говоря, вам нужно выявить препятствия для решения проблемы.

Иногда, как в случае с QuestKo, препятствия нельзя было упоминать. На отсутствие координации между подразделениями не обращали внимания, вопросы оценок клиентов отодвинули в сторону, дискуссии руководителей сосредоточивались на успехе, а не на проблемах. Зато много энергии утекало в бесполезных направлениях. В других случаях препятствия настолько велики, что задача оказывается просто неразрешимой.

Однако чаще препятствие можно преодолеть, если приложить целенаправленные усилия. Много раз менеджмент поощрял непосредственное наступление не на препятствия, а на показатели. Однако если помеху детально прояснить, описать и расставить акценты, то от нее можно избавиться.

«Красные»

Термин «Красные» («Красная команда») пришел из армии. В военных учениях США и НАТО так называют сторону противника. При этом методе «Красными» назначают талантливых специалистов, которые должны разработать тактику и стратегию для победы над противниками — «Синими».

В последние годы методы с использованием «Красной команды» получили широкое распространение в киберпространстве — среди таких компаний, как Microsoft, и таких организаций, как Агентство национальной безопасности. Здесь рассматриваются кибератаки на сети и фермы облачных серверов. Поскольку одни и те же люди разрабатывают методы защиты, а затем работают над их взломом, улучшения ускоряются.

Иногда метод «Красной команды» прост: определенный член группы играет роль конкурента или другой внешней стороны. Как с этой точки зрения выглядят планы компании? Будут ли ее ходы неверно истолкованы?

При создании стратегии метод «Красной команды» заставляет группу оценить риск рамок (риск системы координат) — возможность того, что ее представления о мире и конкуренции неверны или критически неполны. Фокус с риском рамок в том, что наша система представлений не может сказать нам, ошибочна ли она; мы должны сделать это с помощью человеческого мнения. Если бы наше представление о ситуации было явно неверным, мы бы его не использовали. Единственный способ увидеть, что неладно с нашей текущей «лучшей» моделью, — заставить группу изменить точку зрения, атаковать ее и попытаться разрушить.

Метод «Красной команды» — один из способов приспособиться к непредвиденным обстоятельствам. Он пытается выявить «черных лебедей» — непредвиденные слабости или варианты отказов. «Красные» в общих чертах знают наши способы ведения бизнеса, пытаются нас переиграть и даже обратить против нас наши сильные стороны.

Найдите РСП

В обсуждениях стратегии часто используются два слова: «важный» и «фокус». Стратегия по определению важна. Роль фокусировки менее очевидна, поскольку современные модели компаний, людей и конкуренции уделяют мало внимания затратам, вызываемым сложностью. Дело не в том, что нельзя делать все сразу. Просто каждая инициатива отбирает внимание и когнитивное место у других, и при наличии множества инициатив каждая притупляется, приспосабливаясь к остальным.