Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - [19]

Рис. 2.3. Потенциальный эффект выдающихся решений о людях

Количественное измерение ожидаемой отдачи от деятельности выдающихся людей

Очевидно, что организации, не способные правильно выбирать людей, несут серьезный ущерб. Можно ли подсчитать его количественно? Есть ли способ количественного измерения отдачи от инвестиций в принятие выдающихся решений о людях?

Исчерпывающий ответ на этот вопрос я нашел в исследовании, опубликованном Вассерманом, Нориа и Анандом. Оно убедительно доказывает, что правильный выбор лидеров может оказывать существенное влияние на результаты деятельности компании{46}. В некоторых случаях, как утверждают эти ученые, «эффект лидера» объясняет 40 процентов отклонения в результативности или ценности компании. Позвольте мне подчеркнуть эту мысль, выразив ее другими словами: есть и другие факторы, которые могут иметь большее, чем «эффект лидера», влияние, – например, общий эффект года или процессы в отрасли за прошедший год. Но, к сожалению, мы не умеем путешествовать во времени, чтобы выбирать годы по своему усмотрению, и большинство компаний не может переходить из отрасли в отрасль. Поэтому «эффект лидера» не только велик, но и в большинстве случаев является самым существенным контролируемым источником роста капитализации компании. Это не самый мощный фактор из существующих, но самый мощный из подвластных вам.

В один из своих визитов в Гарвард в качестве приглашенного выступающего я встретился с Ноамом Вассерманом, чтобы убедиться в правильности своих выводов, вытекающих из результатов его исследования, и попытаться выразить в долларовом эквиваленте то, что он назвал «эффектом лидера». Его ответ меня просто шокировал. В соответствии с его исследованиями даже средняя по масштабу американская компания может увеличить свою стоимость на миллиард долларов, если будет принимать правильные решения о высшем руководстве.

Но существует ли способ капитализировать эту возможность, принимая во внимание все сложности, связанные с оценкой менеджеров? Чтобы ответить на этот вопрос, нам надо пересечь американский континент с востока на запад, а потом побывать в Австралии 1972 года.

Когда я учился по программе MBA, одной из моих дисциплин по выбору был курс маркетингового моделирования. Его вел Дэвид Монтгомери, ныне почетный профессор Стэнфорда и бывший директор Института маркетинговых наук. Этот курс посещали несколько аспирантов и еще меньшее число студентов MBA – отчасти потому, что курс имел славу одного из самых строгих количественных курсов в бизнес-школе. В течение всей своей профессиональной карьеры я мысленно возвращался к статье, которую мы изучили в ходе этого курса, а именно к основополагающей работе Ирвина Гросса, опубликованной в Sloan Management Review в 1972 году и озаглавленной «Творческие аспекты рекламы»{47}. Смутно припоминаю, что в этой статье предпринималась весьма элегантная попытка количественно измерить то, что измерить очень сложно, – ожидаемую отдачу от конкретных инвестиций в рекламу.

Несколько лет назад я отыскал эту статью – и не был разочарован. Статья повествовала о том, как компании, производящие потребительские товары, обнаружили, что более умные инвестиции в рекламу резко повышали их прибыльность, что позволило им создать статистические модели для количественного измерения ожидаемого возврата на адекватные инвестиции в производство и оценку рекламных материалов. Копнув еще глубже, я обнаружил, что через несколько лет после статьи Гросса в том же журнале вышла работа Дармона «Управление персоналом продаж: оптимизация процесса найма»{48}, в которой сделана попытка применить такие же модели для оптимизации инвестиций компаний в свой персонал по продажам.

Это заставило меня задуматься. Не перегружая вас подробностями этих сложных моделей и расчетов, скажу, что успешно применил их для расчета ожидаемой отдачи от инвестиций в поиск, оценку и наем лучших кандидатов на менеджерские позиции. Полученные результаты меня просто ошеломили: при самых консервативных предположениях об обоснованности надежности оценки кандидатов отдача от таких инвестиций запросто может достичь и превысить 1000 процентов{49}. Это и есть денежное выражение умения правильно выбирать людей.

Но насколько категоричен я могу быть в своем утверждении? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим его в нескольких плоскостях. Начнем с географического разреза.

Решения о людях в разных странах

В главе 1 я рассказал о своем интервью с Эгоном Зендером, состоявшемся летом 1986 года. Эта встреча была успешной, так как в результате я был принят на работу в EZI. Вскоре после этого я вернулся в Аргентину, где профессия подбора руководящих кадров только начинала зарождаться.

Одним из моих первых клиентов, с которым я тесно сотрудничал в течение двадцати лет, был Норберто Морита. Японец по происхождению, он родился в Аргентине, окончил университет с дипломом инженера-химика с лучшим средним баллом на курсе, затем получил степень MBA с отличием в Колумбийском университете.

За его выдающимися академическими успехами последовала не менее впечатляющая карьера менеджера. В 1975 году он поступил на работу в Corning Glass, где успешно продвигался по карьерной лестнице, постепенно принимая на себя руководство в сфере финансов, планирования и контроля (сначала в США, а потом в Великобритании). Через шесть лет работы в фирме он был назначен CFO европейского дивизиона, а еще через два года стал CEO французского отделения фирмы – крупнейшего филиала за пределами США.