Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - [18]

.

Консалтинговая компания Booz Allen & Hamilton осветила исследование «кругооборота» CEO за последние несколько лет, отметив как очень высокий уровень отставок и назначений, так и очень большой процент увольнений «не по собственному желанию»{42}. И что интересно, цифры Booz Allen весьма точно соответствуют предположениям Друкера двадцатилетней давности – именно треть назначений, проводимых CEO, являются очевидными ошибками, и эта цифра совпадает с процентом вынужденной отставки СЕО.

При том что масса публикаций трубит о неуправляемой «текучести» CEO, большинство свидетельств говорит о том, что слишком долгое присутствие CEO на своем посту тоже может негативно влиять на стоимость бизнеса. Booz Allen приводит неоспоримую статистику: эффективность деятельности CEO во второй половине срока полномочий значительно меньше, чем в первой половине (и во многих случаях разрушает ценность бизнеса компании){43}.

За последние годы мы с коллегами из Egon Zehnder оценили десятки тысяч высших руководителей – СЕО, вице-президентов, руководителей подразделений и функций – во многих странах и отраслях. Результаты проделанной работы неизменно вызывают у меня приступ депрессии. Даже компаниям, показывающим результативность и имеющим репутацию выше средних, свойственно иметь на высших постах совершенно неподходящих людей. Примерно треть руководителей в этих успешных организациях на самом деле оказываются в нижней половине кривой компетенций по сравнению с равными по должности коллегами из других компаний в той же отрасли.

Когда мы проверяем наличие специфических для данной конкретной работы компетенций, типичный CEO оказывается чуть ниже требуемого уровня. Как правило, разрыв между средним по уровню компетенций руководителем высшего звена и выдающимся настолько велик, что, даже несмотря на мощнейшую персональную мотивацию к саморазвитию и всевозможную помощь со стороны компании, человек вряд ли способен сократить этот разрыв. Но даже если это возможно, процесс занимает несколько лет, чего никакая организация позволить себе, скорее всего, не может.

И наконец, несмотря на неотложную необходимость повышения эффективности наших решений о людях, лишь немногие организации имеют эффективные программы для подготовки преемников. Эта печальная история подробно изложена Рамом Чараном в его статье «Как остановить кризис преемственности на высшем уровне»{44}. Пока компания не хочет или не может «выращивать» собственные кадры, этот кризис продолжается.

Ближе к вершине: выше риски – больше отдача

Но и это еще не все. Чем дольше люди занимают неподходящие для них должности, тем больше у них возможностей для нанесения реального ущерба своим организациям. Чем сложнее работа, тем больше разница между эффективным и посредственным работником. Например, «голубой воротничок», профессиональный уровень которого выше среднего хотя бы в пределах стандартного отклонения, может показывать производительность на 20 % выше производительности среднего работника. Но эта разница растет экспоненциально по мере возрастания сложности работы. Например, продуктивность менеджера проекта в консалтинговой фирме, чей профессиональный уровень отличается от среднего на величину стандартного отклонения, может на 600 % превышать продуктивность обычного менеджера проектов.

Рис. 2.1–2.3, позаимствованные из моей статьи в MIT Sloan Management Review «Как привести к руководству правильных людей», поясняют еще два пункта: 1) организации, которые нанимают или продвигают посредственных руководителей, несут потери; 2) напротив, организации, способные отыскать и нанять выдающихся людей, обретают уникальные конкурентные преимущества{45}.

Многие исследования показывают, что чем сложнее работа, тем больше разница между отличным работником и средним. Например, на рис. 2.1 видно, что «голубой воротничок», чья результативность на одно стандартное отклонение выше среднего, покажет результативность деятельности на 20 % выше, чем средний работник. Это типичное нормальное распределение частоты результативности в случае простой работы.

Рис. 2.1. Распределение результативности, простая работа

Работник, занимающий более сложную позицию, например продавец в компании по страхованию жизни, будучи на одно стандартное отклонение выше среднего, продемонстрирует на 120 % более результативную деятельность, чем средний работник. Для позиций более высокого уровня сложности, например клиентских менеджеров в фирме по стратегическому консультированию, одно стандартное отклонение соответствует более чем 600-процентной разнице по сравнению со средним. Рис. 2.2 иллюстрирует рост разброса результативности деятельности по мере роста сложности работы.

Рис. 2.2. Разброс результативности как функция сложности позиции

Этот разброс может принести свои плоды. Как показано на рис. 2.3, компании, способные находить и нанимать самых производительных людей на высшие должности, в несколько раз эффективнее компаний, продвигающих только руководителей среднего уровня. Другими словами, организации, которые нанимают или продвигают посредственных руководителей, неизбежно страдают от их сравнительной некомпетентности. Те же компании, которые способны принимать выдающиеся решения о людях, обладают мощным источником конкурентного преимущества, как это проиллюстрировано на рисунке.