Вторая космическая - [2]

Шамиль Шакиров,

президент компании «Ай – Теко»

Введение

Пэт Грейнджер,

благодаря руководству которой

я смог сосредоточиться на главном

и которая стала

хорошим другом и надежным советником

Эта книга посвящена тому, как освободить будущее вашей компании от сдерживающего влияния прошлого. Но с самого начала необходимо задать самим себе вопрос: с какой стати такое освобождение вообще необходимо? Чем нас не устраивают старые правила? Почему мантры «Все идет по плану» или «Так держать» – не наш выбор? Какая перемена оказалась столь драматичной, что поставила под вопрос работоспособные теории, подкреплявшие успешное развитие бизнеса последние полвека? Это глобализация.

В течение всей моей жизни предприятия, расположенные в США, Западной Европе и Японии, в условиях роста больших рынков XX века пользовались преимуществом при «игре на своем поле» и имели особый доступ, главным образом, на американский потребительский рынок. Это наше великое прошлое, пульс которого ощутим до сих пор. Однако в XXI веке уже стало очевидно, что этих преимуществ больше нет. На американского потребителя можно с одинаковой легкостью выйти как из Сиэтла, так и из Сингапура, а возможности больших растущих рынков открываются в странах не с развитой, а с развивающейся экономикой. Из ожидающегося прироста населения Земли в 1,3 миллиарда лишь 90 миллионов новорожденных появятся в промышленно развитых странах. Это значит, что нынешнему составу руководителей мировых корпораций придется либо развивать новые навыки для «выездных соревнований», либо сдавать позиции.

Вместе с тем первому поколению успешных предпринимателей из развивающихся стран также необходимо взять курс на будущее, навсегда забыв о том, что когда‑то рост их компаний происходил, главным образом, за счет проникновения на сложившиеся рынки с предложениями по низкой цене. По мере роста уровня жизни в их странах такое ценовое преимущество стирается, а игровая модель «следуй за лидером» – потребителями и партнерами – больше не работает. Они сами должны стать лидерами либо сдавать позиции. В любом случае глобализация приготовила для всех абсолютно новую игру.

И вот мы снова оказываемся у планшета, чтобы разработать общую концепцию, стратегии и план реализации. Первый вопрос, который мы задаем, – с какими ожиданиями новый мир взглянет в сторону компаний из экономически развитых стран? Чего он захочет от IBM, Apple, Google, Microsoft, HP, Dell? Станет ли он довольствоваться тем, что есть, или захочет инноваций? Что будет пользоваться спросом? И что потребуется от вашей компании?

Такой взгляд на ситуацию порождает целый ряд вопросов: какие рынки дадут вам наибольшую прибыль и как следует подстроить под них вашу систему управления и распределить ресурсы для увеличения капитала? Кто займется моделированием ваших рыночных предложений нового поколения и для кого они будут созданы? Кто станет вашими главными конкурентами и каково вам будет держать собственную марку относительно их стандартов? В какой нише вы сможете составить им достойную конкуренцию? Насколько прочными окажутся имеющиеся у вас бизнес – модели в условиях современной экономики, которая все более интенсивно пользуется возможностями цифровых технологий, процессов глобализации и виртуального пространства? Безусловно, это острые вопросы.

Можно с уверенностью сказать, что понадобится время для того, чтобы пробуждаемые нами силы раскрылись в полной мере. Небо пока еще не падает на землю, и остается много возможностей читать и действовать, слушать и развиваться. Поэтому если вы способны разумно и последовательно продвигаться к прочным позициям на рынках нового поколения, одновременно используя ваше текущее положение на существующих рынках, то вы можете оптимистично оценивать свои шансы.

Можете?

А что если существует какая‑то скрытая сила, которая противостоит вашим лучшим устремлениям? Что если она действует внутри вашей собственной компании, получая полную поддержку со стороны руководства, совета директоров, инвесторов и вас самих? Что если эта сила способна таинственным образом перераспределять финансовые ресурсы так, чтобы их никогда не хватало на развитие новых программ?

Я полагаю, что такой силой является балласт прошлого, находящий свое непосредственное воплощение в вашем прошлогоднем производственном плане. Его сила такова, что он способен нейтрализовать воздействие любых инвестиций, если они хотя бы попытаются отклонить вашу компанию от движения по инерции. Чем больше и успешнее предприятие, тем больше его масса и тем сильнее действует инерция, а значит тяжелее изменить направление и скорость движения. Может показаться, что эти рассуждения банальны. По – этому давайте немного подумаем над тем, насколько глубокой может оказаться колея.

Допустим, что вы начинаете заниматься стратегическим планированием и разработкой годичного плана в третьем квартале, а заканчиваете в конце четвертого. Все начинается с того, что финансовый директор составляет план выпуска продукции и распределения ресурсов на будущий год, опираясь на данные последнего годичного отчета. Это вполне приемлемо для сложившихся рынков с циклическим типом экономического роста, когда разница в ежегодных скачках рынка невелика. Что происходит дальше? Руководство среднего звена просит все производственные подразделения составить примерный план работы в перспективе «снизу вверх», параллельно с этим планируя стратегию и тактику «сверху вниз». Оба союзных фронта собираются пожать друг другу руки в начале четвертого квартала, но тут оказывается, что они едва видят друг друга, и на таком расстоянии можно только помахать рукой. Вот здесь‑то и начинается длинная череда «растянуть – подрезать», «прибавить – убавить», которая создает ощущение чего‑то среднего между игрой в покер поздно вечером и ритуальными плясками с огнем. Это можно было бы назвать «игрой с нулевой суммой», но в итоге сумма оказывается отрицательной, а игроки действуют по принципу «делай меньше с бóльшими усилиями». Причем все происходит в атмосфере доброжелательности и доверительности, достойной продавцов подержанных автомобилей. Заканчивается все тем, что руководство вынуждено снова заняться производственным процессом, и мне кажется, что это лучшее решение в данной ситуации.